Seis impulsores para la transformación de la función de Capital Humano

  • Fecha: 20 May 2015
  • Por: Mariano Barusso
Transformation (c) Robert Lovejoy (detalle)

Es un momento fascinante para imaginar y reinventar su rol para los próximos diez o quince años, además de ser un imperativo relativamente urgente.

En este artículo, compartimos nuestro punto de vista sobre los que consideramos son seis impulsores de la transformación a la que está llamada la función de Capital Humano (CH). Es la síntesis de hallazgos y recomendaciones surgidos de sucesivos procesos de innovación estratégica con equipos de CH de compañías internacionales.

Acceda a la versión completa y en PDF

Cualquier ejecutivo curioso es consciente de la profunda transformación social y empresarial que está ocurriendo a nivel global y que ya determina una nueva agenda estratégica para las compañías, que tiene un impacto irreversible en los supuestos y en las prácticas de management vigentes (maduradas al calor del mundo del siglo pasado, radicalmente diferente al actual).

Estas fuerzas determinan también nuevas prioridades para las áreas de CH asociadas a la gestión del compromiso, a la articulación intercultural e intergeneracional, al desarrollo de la capacidad organizacional, a la recreación de los modelos organizativos y a los contratos de trabajo, así como al desarrollo de un nuevo liderazgo.

Para ser exitosos en la resolución de estos nuevos problemas, recomendamos a los ejecutivos de CH trabajar también en su propia transformación. Es bastante habitual que los equipos de CH se desvivan por ayudar a la organización y se olviden de ocuparse de su propio crecimiento e innovación. Sin embargo, están también invitados a revisar los supuestos básicos de su gestión y de su propia capacidad de aprendizaje, “tomando las riendas” de lo que está ocurriendo, se los pida o no el accionista o la alta conducción.

Es bastante habitual que los equipos de CH se desvivan por ayudar a la organización y se olviden de ocuparse de su propio crecimiento e innovación. La clave está en tomar la determinación de reinventar su rol y de producir una innovación radical en su propuesta de valor y en sus capacidades centrales. Veamos a continuación seis impulsores de esta transformación necesaria.

1. Gestionar los riesgos como si fueran oportunidades

Así como es un contexto pleno en oportunidades para que las compañías se transformen, es igual de cierto que los riesgos sistémicos son muchos, fruto de la volatilidad global y regional. En los procesos de planeamiento estratégico de CH, la tendencia es identificar estos riesgos en el análisis, pero descartarlos en la elaboración de los planes, dejando así a la compañía y al área expuestas a impactos negativos perjudiciales.

Los ejecutivos de CH deben aprender a dialogar con los riesgos sistémicos inherentes al nuevo contexto, que van mucho más allá de los que históricamente gestionaron. Deberían acostumbrarse a anticipar los nuevos riesgos para hacer “un buen negocio” con ellos: aunque parezca paradojal, los equipos que aprenden a detectar con facilidad los riesgos muestran también una creciente habilidad para transformarlos en oportunidades.

Muchas veces recomendamos a los profesionales de CH que se formen con los ejecutivos cuyo principal trabajo es la administración de riesgos: gerentes generales, directores financieros o de planeamiento, traders, directores de grupos de inversión, entre otros. Incluso les sugerimos aprender de las competencias centrales de gestión de riesgos de sus propias compañías (como las del sector financiero, energético, aerocomercial y agropecuario, por mencionar solo algunas).

2. Redefinir los límites de la empresa a la que sirven

Las cadenas de valor ya están “deconstruidas”, porque su empresa forma parte de un ecosistema complejo que hace muy difícil determinar dónde están los límites, los cuales sin dudas son mucho más extensos, amplios y profundos que lo que la “nómina de personal” indica. Sin embargo, la “organización en la mente” que tienen los ejecutivos en general –y no solo los de CH– generalmente se circunscribe al personal de la nómina y, como consecuencia, sus políticas, estrategias y presupuestos también.

Debemos ampliar el alcance del territorio y de la acción de CH porque la investigación, la producción y el servicio están cada vez más en manos de terceros –en muchas empresas, esta tercerización supera el 85% de las actividades. Es fundamental refundar la estrategia y el direccionamiento de la inversión en CH hacia esta concepción más amplia de “nuestra empresa”, para agregar valor allí donde haga falta.

3. Transformar el liderazgo

Por el mero hecho de que el liderazgo es la capacidad central para la supervivencia organizacional, actualmente también es uno de los frentes más complejos que cualquier compañía debe resolver.

En primer lugar, los líderes de la generación X deben transformarse mientras ceden el lugar a los nuevos arquitectos organizacionales: los Y y los Z; en segundo lugar, la concepción del liderazgo individual está perimida y el déficit de liderazgo frente a la complejidad del mundo es cada vez mayor y, por último, las compañías están superpobladas de líderes que actúan en un nivel que está por debajo de la complejidad que deben resolver y, a la vez, desconectados entre sí. Muchos de los equipos de conducción de filiales locales se encuentran absolutamente sub liderados y sin "modelos de rol" en lo relativo a las prácticas de transformación organizacional. 

CH no puede acompañar este proceso a través de “programas de desarrollo ejecutivo”… esta es una apuesta anticuada e ineficaz. El lugar a ocupar comienza por ejercer su propio liderazgo y actuar como articulador experto en la confluencia de estos ríos correntosos: tratar al liderazgo como la función más trascendente para la supervivencia organizacional, como un fenómeno colectivo más que individual y promover su desarrollo a partir de la acción concertada en la resolución de los problemas más relevantes de la firma (dado que es la forma más habitual en la que los líderes aprenden). 

Para lograrlo, es cada vez más relevante que estén decididos a influenciar directamente al CEO y a sus jefes, porque la transformación del liderazgo de la alta conducción debe ser liderada desde el accionista o desde la conducción supra nacional. Es una jugada basada en la claridad conceptual y la estima profesional, para hacer lo que es requerido.

4. Desarrollar capacidades analíticas complejas

La vida de los integrantes de su organización está mediatizada por las TIC, las personas conversan desde hace un tiempo en el éter, los clientes de las áreas de CH utilizan cada vez más el big data y la inteligencia artificial en su propia gestión, y la articulación entre productividad de corto plazo y capacidad organizacional de largo plazo es una tensión corriente y vital.

La función de CH afronta una oportunidad y un riesgo muy grande frente a estos nuevos hábitos y competencias organizacionales que, aunque incipientes, avanzarán más rápido de lo que nuestra mente puede prever, por la misma naturaleza del fenómeno.

Cada vez es más difícil tomar decisiones acertadas o hacer buenas predicciones para el diseño de políticas y estrategias de CH si las prácticas de gestión no conversan de manera real con los sistemas de información que las distintas poblaciones utilizan para su vida y su trabajo.

Sabemos que este es impulsor desafiante para el estado del arte de este tema, pero también sabemos que esta lógica transformará el perfil de la función y de las competencias profesionales del área en muy poco tiempo.

5. Integrar la innovación como una práctica central

Es imposible que estén al lado del negocio y que puedan recrear su propio rol si la innovación, el aprendizaje y el "emprendedorismo corporativo" –en términos de mi amigo Carlos Fuks– no se convierten en prioridad y en prácticas rutinarias de la función, tanto para la compañía que integran como para CH en sí mismo.

La innovación en CH está frecuentemente asociada a la incorporación de “mejores prácticas” funcionales, lo cual, sin dejar de ser una innovación, no necesariamente promueve el desarrollo de la capacidad creadora centrada en los propios clientes (por ser un acto de “importación de tecnología”).

Es decir que pensamos en la adopción seria de un patrón profundo de aprendizaje e innovación y no en el habitual consumo y descarte anual de temas de moda en el que los ejecutivos en general terminan cayendo en una falacia de superación y liderazgo tecnológico, sin siquiera haber comprendido lo que hicieron, sin formarse seriamente al respecto, y sin haber modificado hábitos de auto aprendizaje.

Un aspecto básico de la capacidad de innovación es su origen cliente céntrico, una orientación desde la cual pueden comprender de manera integrada las necesidades de las diferentes poblaciones a las que sirven, integrando posteriormente la propuesta de valor del área, el modelo operativo y la coordinación completa de acciones dentro de la gerencia, más allá de las funciones específicas. Si el problema del cliente está integrado, la propuesta de valor de CH debe también estar integrada y cada vez más híper segmentada.

La relevancia que tiene la capacidad de innovación y aprendizaje para CH es tan determinante como la interdependencia que tiene con el último impulsor que identificamos:

6. Terminar de pedir permiso y disculpas

El problema de mal posicionamiento y la baja estima que muchos equipos de CH tienen –no siempre de manera consciente– en su relación con el accionista y con el top management debe ser revertido mediante el desarrollo de verdaderas visiones de largo plazo, involucrándose profundamente en los problemas de fondo que ni sus clientes saben cómo resolver y formándose de manera permanente para desempeñar un rol de consultor confiable, estratégico y experto que no despierte ni la menor duda respecto del valor que pueden agregar.

 

¿Los van a llamar a ocupar este lugar? Probablemente en muchos casos no. Los ejecutivos de CH deben “salir al balcón”, observarse en perspectiva y darse cuenta de que se encuentran de hecho en ese lugar de liderazgo, solo que deben replantearse cómo lo están ocupando.

Sabemos que cada uno de estos impulsores representa una profunda transformación en sí misma y que algunos de ellos pueden sonar tremendamente exigentes, aunque estamos seguros de que son necesarios, porque nos encontramos con ellos en cada nueva intervención consultiva.

¿Cuál de estos impulsores ya está en curso en su área y podría profundizarse o por cual comenzaría este año?

Acceda a la versión completa y en PDF

 

Mariano BARUSSO

Fundador y Socio principal de Asertys

Copyright © Asertys, 05/2015 | 1505184112826

Imagen: Transformation - Acrílico sobre tela - Robert Lovejoy - 2013

Etiquetas: