Déficit de liderazgo

Conor Wañton - Telescopic Vision - 1999 (detalle)

El mundo está exhibiendo niveles de complejidad superiores con líderes y sistemas de liderazgo por debajo de las nuevas exigencias. La volatilidad de los cambios tiene correlato en la multiplicidad de variables de económicas, sociales y políticas que deben ser articuladas, que se desarrollan con una enorme velocidad y con un alto nivel de interdependencia. La comprensión y el monitoreo de mayor cantidad de situaciones hace que la gestión resulte más compleja y ardua. La gestión solo dentro de la propia organización y el liderazgo como un fenómeno individual conllevan un alto riesgo. Ahora se mira a lo largo de toda la cadena de valor y también más allá del mercado. El liderazgo en esto ámbitos se transforma en una ventaja. 
 
  • Acople externo y gestión del contexto. En un mundo con mayores niveles de volatilidad y de creciente demanda de intervención del Estado en los negocios es imperioso monitorear y detenerse a entender las variables clave que ordenan el contexto donde se desarrollan los negocios. Una estrategia que no contemple cómo se comporte el contexto ampliado -que tenga en cuenta a todos los stakeholders- está otorgando una gran ventaja a las estrategias que sí lo hacen; y tiene serias chances de fracasar. Los grupos y organizaciones que influyen sobre las condiciones en que las empresas operan en un mercado muchas veces están fuera de ese mercado, y muchas veces también tienen intereses y lógicas por fuera de ese mercado. El liderazgo se entiende mejor como un conjunto de fuerzas ejercidas desde diferentes grupos legitimados, que ya no son los líderes formales internos de la organización. 
     
  • Complejidad. El nivel de complejidad de los problemas y situaciones que enfrenta la organización está creciendo y cambiando. Los modelos de negocio resultan cada vez más sofisticados y dinámicos. Las necesidades de competitividad en, los mercados y creciente segmentación incrementan la demanda de estrategias que incluyan niveles de entendimiento más claros y de estrategias que contengan soluciones más preparadas y que puedan adaptarse rápidamente a cambios importantes. También se han incrementado la cantidad y diversidad de los actores que participan en los contextos de la organización. La interrelación de los mismos los convierte en una fuerza dinámica y cambiante que interpela en forma permanente a la competitividad de la empresa. Se están requiriendo y desarrollando nuevas habilidades para entender y monitorear la situación que se desenvuelve en el contexto más allá del mercado. A los mercados y tareas habituales se le suman relaciones con los gobiernos, con la prensa, con los sindicatos laborales, con las organizaciones ambientales o de consumidores; todas apalancadas y potenciadas por la presencia en la red. El desafío está crear organizaciones capaces de gestionar mayor complejidad, ya que la fantasía de reducir la complejidad no será realizable.
     
  • Gestión la organización extendida. La gestión y liderazgo en la propia organización ya no alcanza. Trazar planes y diseñar estrategias que contemplen la realidad parcial de la empresa resultan escasas y terminan fallando por no poder capturar las restricciones que importan los sucesos a lo largo de toda la cadena de valor de los productos y servicios de la compañía. La gestión a la largo de la cadena de valor está siendo una decisión de competitividad. Cada eslabón importa en la  estrategia. Sin tener en cuenta las particularidades y cambios que emergen en las distintas etapas de la cadena no se pueden establecer verdaderas ventajas que se traduzcan en resultados y además resultan en innecesarios incrementos de riesgo. En este sentido, la gestión implica seguir de cerca los acontecimientos a lo largo de la cadena y de adaptar los cambios realizando permanentes negociaciones que contemplen las nuevas realidades en forma flexible y duradera. Los modelos de negocio son sensibles a los mecanismos de integración y de colaboración a lo largo de la cadena de valor, cualquier cambio se difunde a lo largo de ella estableciendo impactos que terminan perjudicando a quienes no están preparados y beneficiando a quienes logran desarrollar las capacidades de liderazgo y realizan la gestión adecuada.
     
  • Liderazgo colectivo. El liderazgo ha sido entendido hasta el presente como algo característico de determinados individuos supranormales y como algo relativamente independiente del sistema organizacional. La evolución ha pasado por liderazgos contingentes, liderazgos transaccionales, liderazgos situacionales, liderazgos transformadores, liderazgos relacionales... estas aproximaciones, con sus diferencias, se basan en el individuo y está muy bien que así sea, aunque se está probando que representan, como mínimo, una comprensión parcial del proceso de liderar. Las empresas están comprendiendo cada vez más que el proceso de liderazgo es un fenómeno de naturaleza colectiva y sistémica, y que su verdadero potencial reside en ello: es la única manera de expandir nuestra “racionalidad limitada”. Son los grupos y los sistemas de prácticas colectivas de liderazgo los que resuelven de manera efectiva la creciente complejidad de las organizaciones competitivas actuales. Muchas empresas están ya estableciendo sistemas de liderazgo que contemplan la acción de múltiples grupos, de un diseño organizacional más robusto y de un sistema de prácticas compartidas que dotan de una mayor fuerza a todo el sistema gerencial. Sin embargo, es aún una concepción y una práctica emergente.