Innovación total

Luigi Russolo - La Revuelta -1911 (detalle)

La innovación se está estableciendo como fenómeno transversal. Las empresas son cada vez menos ajenas a la realidad del avance de la tecnología y del conocimiento, es una demanda creciente e ineludible. Se precisan mayores inversiones, además de una completa rearticulación organizacional: un sistema de innovación que vertebre modelos de negocio con estrategias dirigidas a entender la naturaleza de los cambios, sobre todo a dialogar con el consumidor y capacidades sistémicas para entregar la propuesta de valor prometida.
 
  • Innovación estratégica y estrategias innovadoras. El éxito de las estrategias depende de cómo las empresas articulan sus estrategias de innovación con la estrategia de negocio y cuánto esfuerzo dedican a entender necesidades y preferencias de la demanda. La estrategia de innovación puede ser en busca de tecnologías de punta (productivas y de organización) que apalanquen las ventajas o competencias de la empresa, o de la satisfacción de la demanda del consumidor. De cualquier forma, toda estrategia termina en buscar satisfacer al consumidor; es un dato que no conviene y ni se puede soslayar. Los modelos de negocio se basan en estrategias para lograr entender y capturar las novedades y los cambios, la contemplación y gestión de la emergencia de nuevos y sofisticados riesgos. La inversión en R&D es cada vez más alta y no siempre rentable: mayor creatividad no necesariamente se traduce en mayor innovación, mayor inversión no significa que la innovación se convierta en realidad. La gestión de innovación requiere de un marco sistémico de funcionamiento. El sistema de innovación necesita de capacidades (mayores, mejores y nuevas) para que el flujo de creación de innovaciones sea constante y sostenible, eficaz y rentable. 
     
  • Demanda, diferenciación y sustentabilidad marcan el pulso de la innovación.  La mayor volatilidad  y volumen de la demanda generan una necesidad de mayor entendimiento del consumidor o usuario. La innovación puede hacer que la compañía sea  el primero en estar en el mercado con la nueva oferta, también puede ser por  la creación de nuevo valor por la extensión y cambios de innovaciones ya establecidas. En cualquier caso, la innovación será si tiende  a lograr la satisfacción de la experiencia del consumidor. El ciclo de vida de los productos o servicios se está estrechando y los consumidores demandan crecientes niveles de diferenciación. Los nuevos patrones de demanda van  hacia una mayor variedad de productos, servicios y experiencias, con una mayor variabilidad en los ciclos de novedad, acostumbramiento e indiferencia. Sólo las empresas que llegan primero al mercado pueden dominar las primeras etapas del ciclo de vida del producto, cuando los precios suelen ser  más altos y, meses antes de que la oferta sea copiada o superada por  un competidor. La competencia vuelve cada vez más rápido en obsoletos los adelantos más sofisticados y rentables. Y los cambios no son el margen sino mutaciones de concepto, haciendo muchas veces que la inversión realizada resulte imposible de reciclar. Por ello, la innovación centrada en los clientes y el aprendizaje permanente de las firmas en estos dos renovados territorios, no  son opciones posibles, sino condición de supervivencia y crecimiento. La innovación ya no pasa ni pasará más por meros desarrollos o mejoras en la oferta, sino en una concepción total de las empresas, basadas principalmente en la agenda estratégica, la cultura corporativa y las capacidades humanas y tecnológicas puestas al servicio de una permanente recreación. 
     
  • Innovación total en modelos de negocio, operativos, productos, servicios y prácticas. Las empresas que se embarcan en la dinámica de innovación van a ver incrementados sustancialmente los riesgos que enfrentan. “Copiar y pegar” las estrategias usuales que dieron resultado con anterioridad, ahora aplicadas a  nuevas situaciones seguramente no resultan en estrategias viables o efectivas. Es necesario un salto de nivel de complejidad. Ahora las empresas buscan un perfil de entendimiento granular, entender el contexto que rodea a la empresa y las implicancias que ese mundo representa para la misma. La empresa debe conocer a los consumidores, a los mercados y a su dinámica. Reciclar estrategias probadas no es  opción; sólo con un conocimiento y entendimiento específico y enfocado se logran estrategias que resultan en modelos de negocio que permiten una ventaja sostenida. Las empresas buscan una visión detallada, actualizada y enfocada que permite identificar segmentos de consumidores y cadenas logísticas para personalizar los productos, de manera de poder delinear una estrategia que captura dinámicamente estas nuevas oportunidades. Los modelos de negocio tienden también a incorporar los nuevos riesgos emergentes en el entorno y en la organización. El nuevo desafío innovador hace que las empresas desarrollen nuevos modelos de negocio y métodos. De la tradicional visión de riesgos basados en cuestiones financieras, las organizaciones incorporan miradas más extendidas y gestionan los ”otros” riesgos: físicos, operacionales, de talentos, de ventas, estratégicos. Las herramientas de captura y procesamiento de datos son útiles para la identificación de oportunidades,  estructurar mejores modelos de negocios. Su aprovechamiento implica la construcción de nuevas rutinas, comportamientos y funcionalidades que crucen toda la organización. Nuevos modelos mentales, nuevos perfiles de talentos, nuevas herramientas, nuevos sistemas. Un desafío que no se resuelve con una visión y solución de silo. Un modelo de negocio que permite una respuesta rápida, adecuada, rentable y sostenible a los requerimientos del mercado, a los cambios de demanda del consumidor, a productos de menor ciclo de vida, se logra con modelos operativos integrados y ágiles que funcionan a la manera de verdaderos ecosistemas organizativos. 
     
  • Organizaciones creativas y “formalización” de la innovación. Las inversiones, capacidades y procesos de innovación son cada vez más formalmente diseñados, informalmente liberados y culturalmente asimilados en las empresas de punta. El sistema de innovación depende de construir y mantener capacidades así como de lograr un financiamiento estable de I&D. Para las empresas la innovación no es sólo un adelanto tecnológico, sino que es un modo de ser y de hacer que permite y facilita los cambios de los avances. Sólo la innovación entendida como sistema hará que la empresa capture los beneficios que la misma plantea. Sin un programa de inversiones -de mediano plazo o largo plazo-, sin la formación permanente y actualizada de capacidades y sin la postulación de procesos que tiendan y fomenten la innovación en todas las áreas de la empresa, las organizaciones sólo verán el adelanto tecnológico como una adición externa que debe ser adaptada y no como una ventaja que permita liderar el cambio y el futuro. Las principales capacidades que la empresa debería desarrollar para  el sistema de innovación son:
     

1. Proceso de ideación: análisis de consumidores y clientes, entendimiento de las tecnologías emergentes, apertura para recapturar ideas a lo largo del proceso,  involucramiento de otros sectores internos y externos de la  empresa.

2. Selección de proyectos: evaluación de potencial, toma de decisiones, planeamiento, gestión, evaluación de riesgos.

3. Desarrollo de producto: involucramiento de consumidores y proveedores en pruebas reales, virtualización de diseños, ingeniería inversa.

4. Comercialización: gestión del ciclo de vida de la innovación / producto o servicio, gestión del ramp-up, administración de los diversos usuarios.
 

Los procesos de innovación deben ser definidos en la empresa, sin quitar flexibilidad, pero en un marco de institucionalidad de manera que la gimnasia innovadora se transforme en un hábito o una segunda naturaleza en los miembros de la organización. La innovación no puede ni tiene que ser la prioridad de una unidad o sector determinado de la empresa sino una tarea de todos.