¿El modelo de desarrollo de liderazgo
que estás operando está a la altura
de lo que el próximo ciclo va a pedir?
Una lectura rápida, honesta y reflexiva del modelo que estás operando — sus supuestos, su arquitectura y su conexión con las necesidades reales del negocio.
Completarla tomará alrededor de 10 minutos. También te prepara para la conversación que necesitás tener con la conducción. No hay respuestas correctas ni incorrectas: el valor está en la honestidad de la observación.
El entorno y la presión sobre el desarrollo
Valorá el nivel de presión que cada factor está generando sobre el modelo de desarrollo de liderazgo de tu organización.
| # | Factor | 1 | 2 | 3 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Los líderes están cuestionando el sentido de su rol y qué significa liderar bien en este nuevo contexto. | |||
| 2 | La transformación permanente del negocio exige un liderazgo que los programas actuales no están desarrollando. | |||
| 3 | La adopción de IA y nuevas formas de organizar el trabajo está cambiando las exigencias de conducción más rápido que el modelo de desarrollo. | |||
| 4 | El agotamiento en los equipos de conducción está afectando la capacidad de aprender y adaptarse al ritmo que el negocio necesita. | |||
| 5 | La dirección te pide evidencia de impacto del desarrollo que las métricas actuales no pueden proveer. | |||
| 6 | La velocidad de cambio externo supera sistemáticamente la capacidad de los líderes de aprender y adaptarse juntos. |
Esta primera lectura te muestra dónde está la mayor presión. Son los puntos donde el modelo actual tiene menor capacidad de respuesta — y donde la conversación con la conducción es más urgente.
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Los supuestos que están presentes en tu modelo de desarrollo
Los supuestos que se listan a continuación pueden estar operando en tu organización de manera no siempre consciente. Esta no es una evaluación: es una oportunidad para observar qué patrones tienen mayor presencia en el modelo que estás operando, y reflexionar sobre cuáles podrían estar limitando el impacto del desarrollo del liderazgo.
Marcá con qué frecuencia cada supuesto está presente en el diseño y la práctica actual del desarrollo en tu organización.
| # | Supuesto | R | A | F |
|---|---|---|---|---|
| 1 | El desarrollo se diseña como programas o eventos concentrados en el tiempo y desconectados de la operación real del negocio. | |||
| 2 | La conducción patrocina y acompaña el desarrollo, pero no es formalmente accountable de sus resultados ni de su implementación. | |||
| 3 | El foco del desarrollo se centra principalmente a nivel individual — competencias, comportamientos y actitudes de las personas. | |||
| 4 | El éxito del desarrollo se mide por la satisfacción de los participantes al cierre del programa o evento. | |||
| 5 | El diseño del desarrollo empieza por el diagnóstico de competencias o madurez, antes de definir qué necesita ser liderado, qué resultados se esperan y cómo se van a medir. | |||
| 6 | La formación técnico-profesional ocupa más espacio que el desarrollo del juicio, la madurez y las capacidades relacionales de quienes conducen. | |||
| 7 | El organigrama define principalmente quiénes participan del desarrollo — más que la relevancia real del rol en los procesos de negocio y de gestión de la organización. | |||
| 8 | No existe una declaración clara y acordada de qué necesita ser liderado diferente y qué se pretende lograr con el desarrollo. |
Los "Frecuentemente" señalan los supuestos con mayor presencia activa. Observarlos es el primer paso para decidir qué cambiar — y qué conversación hay que tener con la conducción antes de hacerlo.
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