Caso Arcor

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

  • EL PROBLEMA

Una compañía de consumo masivo, con una cultura de liderazgo que infundía temor, enfrentó un problema de ocultamiento que puso en riesgo uno de los mercados internacionales más importantes para la empresa, que había llevado muchos años consolidarse.

El Gerente de la operación y el área de Calidad, por temor a ser “castigados”, ocultaron un grave problema ocurrido en varias unidades de negocio. No había problemas de procesos, sistemas de gestión, roles o estructuras, sino culturales y de poder.

Los integrantes de este grupo no eran conscientes, tanto de la necesidad de modificar patrones disfuncionales de trabajo, como de su limitación para poder resolverlo solos. Nos encontramos con “individualidades juntas”, no eran grupo, menos un equipo; donde la comunicación e interrelación era fragmentada por coaliciones (generacionales, jerárquicas) y había una fuerte resistencia a dejar un estatus de ganadores eternos, que no les permitía entender donde estaban y hacia donde ir.

Había que transformar la cultura de liderazgo paternalista, lograr un empoderamiento real de este Equipo de Conducción, y disminuir los niveles de temor y desconfianza.

  • NUESTRA SOLUCIÓN

Los objetivos de la intervención, acordados con el top management, fueron los siguientes:

  • Refundar el Equipo de Conducción: definir una estrategia de éxito clara y precisa de funcionamiento para lograr un equipo de trabajo integrado y autónomo.

  • Recrear el desempeño y el modelo de trabajo del equipo en acciones de liderazgo específicas, entre sí y con sus equipos.

  • Fortalecer los niveles de participación y la calidad de las decisiones grupales.

Como el riesgo asumido por el sitio productivo en cuestión estaba condicionado por la cultura de conducción hasta el nivel corporativo, definimos una estrategia de intervención a tres niveles: sitio, operaciones y corporación.

Grandes bloques o pasos del proceso de la intervención:

DIAGNÓSTICO DE EFECTIVIDAD Y MADUREZ, PRIORIDADES Y COMPROMISOS

Relevamiento a través de entrevistas individuales a todos los participantes y PEM a toda la operación.

RENOVAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DE CONDUCCIÓN:

6 sesiones grupales de trabajo y aprendizaje.

Medición 360° de liderazgo.

Proceso de trabajo individual. En paralelo sesiones de coaching ejecutivo a todos los miembros del equipo de conducción.

Trabajo en paralelo con el grupo de conducción de este grupo.

  • LOS RESULTADOS

Resultados Generales

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo virtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

Resultados de comportamiento y factores de madurez PEM@

VARIABLES MEDIDAS: ANTES DESPUÉS
Confianza para tratar los temas relevantes con honestidad 1,00% 3,90%
Tratamiento de los conflictos sin ocultamiento 1,00% 3,80%
Coordinación de acciones inter-gerencial 1,10% 3,30%
Poder participado de los miembros del comité en decisiones críticas 1,10% 3,60%
Identidad, unión y sana complicidad 1,10% 3,30%
Cercanía con los niveles operativos 1,10% 3,00%

Resultado de la auditoría, luego del proceso de intervención

La auditoría externa, actor muy respetado de la compañía, en esta ocasión tenía indicaciones de relevar aspectos de comportamiento y destacó:

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo cirtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

TESTIMONIOS

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

ALGUNOS DATOS

Ventas de bienes y servicios: $ 85.628,9 millones

Resultado operativo: $ 4.579,3 millones

Inversiones: $ 3.017,7 millones

20 mil colaboradores en todo el mundo

Mas de 40 plantas en todo Latam

200 lanzamientos anuales de productos

Desarrolla marcas líderes que llevan a personas de más 100 países

Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en Latinoamérica

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR NEGOCIO

Caso Arcor

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

  • EL PROBLEMA

Una compañía de consumo masivo, con una cultura de liderazgo que infundía temor, enfrentó un problema de ocultamiento que puso en riesgo uno de los mercados internacionales más importantes para la empresa, que había llevado muchos años consolidarse.

El Gerente de la operación y el área de Calidad, por temor a ser “castigados”, ocultaron un grave problema ocurrido en varias unidades de negocio. No había problemas de procesos, sistemas de gestión, roles o estructuras, sino culturales y de poder.

Los integrantes de este grupo no eran conscientes, tanto de la necesidad de modificar patrones disfuncionales de trabajo, como de su limitación para poder resolverlo solos. Nos encontramos con “individualidades juntas”, no eran grupo, menos un equipo; donde la comunicación e interrelación era fragmentada por coaliciones (generacionales, jerárquicas) y había una fuerte resistencia a dejar un estatus de ganadores eternos, que no les permitía entender donde estaban y hacia donde ir.

Había que transformar la cultura de liderazgo paternalista, lograr un empoderamiento real de este Equipo de Conducción, y disminuir los niveles de temor y desconfianza.

  • NUESTRA SOLUCIÓN

Los objetivos de la intervención, acordados con el top management, fueron los siguientes:

  • Refundar el Equipo de Conducción: definir una estrategia de éxito clara y precisa de funcionamiento para lograr un equipo de trabajo integrado y autónomo.

  • Recrear el desempeño y el modelo de trabajo del equipo en acciones de liderazgo específicas, entre sí y con sus equipos.

  • Fortalecer los niveles de participación y la calidad de las decisiones grupales.

Como el riesgo asumido por el sitio productivo en cuestión estaba condicionado por la cultura de conducción hasta el nivel corporativo, definimos una estrategia de intervención a tres niveles: sitio, operaciones y corporación.

Grandes bloques o pasos del proceso de la intervención:

DIAGNÓSTICO DE EFECTIVIDAD Y MADUREZ, PRIORIDADES Y COMPROMISOS

Relevamiento a través de entrevistas individuales a todos los participantes y PEM a toda la operación.

RENOVAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DE CONDUCCIÓN:

6 sesiones grupales de trabajo y aprendizaje.

Medición 360° de liderazgo.

Proceso de trabajo individual. En paralelo sesiones de coaching ejecutivo a todos los miembros del equipo de conducción.

Trabajo en paralelo con el grupo de conducción de este grupo.

  • LOS RESULTADOS

Resultados Generales

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo virtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

Resultados de comportamiento y factores de madurez PEM@

VARIABLES MEDIDAS: ANTES DESPUÉS
Confianza para tratar los temas relevantes con honestidad 1,00% 3,90%
Tratamiento de los conflictos sin ocultamiento 1,00% 3,80%
Coordinación de acciones inter-gerencial 1,10% 3,30%
Poder participado de los miembros del comité en decisiones críticas 1,10% 3,60%
Identidad, unión y sana complicidad 1,10% 3,30%
Cercanía con los niveles operativos 1,10% 3,00%

Resultado de la auditoría, luego del proceso de intervención

La auditoría externa, actor muy respetado de la compañía, en esta ocasión tenía indicaciones de relevar aspectos de comportamiento y destacó:

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo cirtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

TESTIMONIOS

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

ALGUNOS DATOS

Ventas de bienes y servicios: $ 85.628,9 millones

Resultado operativo: $ 4.579,3 millones

Inversiones: $ 3.017,7 millones

20 mil colaboradores en todo el mundo

Mas de 40 plantas en todo Latam

200 lanzamientos anuales de productos

Desarrolla marcas líderes que llevan a personas de más 100 países

Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en Latinoamérica

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR NEGOCIO