La cultura de tu organización: necesaria, pero no suficiente
Por Mariano Barusso | 27 de junio, 2026
Llevamos décadas escuchando que los procesos de transformación fracasan cuando no se considera la cultura. Esa idea, repetida tanto, terminó empujando el péndulo hacia el otro extremo.
Le pedimos demasiado a la cultura, si la entendemos como ese conjunto de supuestos, creencias y hábitos, muchos de ellos no conscientes, y esperamos que sea ella la que transforme la organización.
Vengo viendo este efecto en distintas compañías. Equipos de management que, en medio de un proceso de cambio, terminan confundidos. El lenguaje de cultura se volvió tan amplio que dejó de orientar la acción. En estos casos, más de una vez hay que hacer una reformulación del enfoque y de la estrategia de cambio que ponga en valor todo el esfuerzo hecho hasta el presente.
Cultura se convirtió en la palabra que explica casi todo, para explicar nada.
¿En qué sentido confunde? Cultura se convirtió en la palabra que explica casi todo. Por qué un cambio avanza, por qué se traba, por qué la gente se compromete o se resiste. En el presente, la transformación sustancial de los negocios es tan diversa y veloz, que la cultura se transforma en un marco explicativo insuficiente. Fundamental, pero insuficiente.
Comprender la dimensión cultural de una empresa tiene sentido como reconocimiento de identidad, como diagnóstico y como campo de fuerzas de la vida de esa organización que debe ser provocado. Es un campo que a veces hay que descristalizar y movilizar, y otras veces, al revés, tranquilizar y estabilizar.
Pero el problema emerge cuando, para movilizar esa cultura, hay que tocar necesariamente otras dimensiones: la estructura, la capacidad organizacional, el sistema de incentivos y consecuencias, la gobernanza. Ahí el concepto empieza a estirarse de más y nos exige mantenernos atentos respecto de para qué estamos integrando esas otras dimensiones a las que la cultura está adherida.
Si seguimos llamando “cultura” a todo eso, esas dimensiones quedan reducidas a artefactos culturales, en el sentido que les daba Edgar Schein.
Pero el modelo operativo, el sistema de gobernanza y de incentivos, la gestión del desempeño y el desarrollo de capacidades tienen su propia dinámica y sustancialidad. Por lo tanto, su propio tratamiento técnico. Mirarlos solo a través del lente cultural les hace perder la relevancia que tienen para el desempeño del negocio en sí mismo, hayan sido comprendidos o aceptados por la mayoría de las personas o no.
Son campos de fuerza distintos. Interdependientes, pero distintos.
Sin duda, no podemos provocar la evolución de una cultura sin considerar las dimensiones que la retroalimentan. Pero también debemos estar atentos a cuándo la cultura no es la causa raíz, sino una causa proximal o un factor causal.
El sistema social y el info tecnológico, son campos de fuerza distintos. Interdependientes, pero distintos.
Por eso conviene recuperar la consideración clásica de transformación y desarrollo organizacional como marco amplio (que incluye a la cultura), y restituirle a cultura su campo específico: creencias, valores y hábitos. Nada más, ni nada menos.
Esto lleva a una pregunta que reordena el problema. Si en un proceso que entendemos como cultural terminamos necesitando tocar estructura, capacidad, incentivos y gobernanza, ¿no será que lo que hay que balancear y acelerar es la transformación del sistema completo? Con foco específico en lo cultural cuando corresponde, sin duda. Pero transformando lo que efectivamente hay que transformar. No solo empujando desde la cultura y hacia la cultura.
Comparto dos situaciones que ayudan a ver la diferencia.
1. Un equipo de conducción en un sitio productivo, atravesado por una cultura de temor y desconfianza cultivada durante años desde toda la línea matricial, oculta un error grave. Pone en riesgo un negocio en el exterior que llevó años desarrollar. Ahí la intervención es netamente cultural: revisar los comportamientos y los incentivos que premian el temor y el ocultamiento, aunque eso implique tocar también el sistema de gestión.
2. Distinto es el caso de una compañía que diversifica agresivamente su propuesta de valor o su portafolio de negocios. Las personas no llegan a entender el cambio con la velocidad con que ocurre. Eso choca contra creencias instaladas, y hay un trabajo cultural que hacer. Pero ahí no alcanza con trabajar la cultura. Hay que mover modelo operativo, gobernanza y capacidades, tanto humanas como técnicas.
En los dos casos el norte es el mismo: que el negocio se desempeñe mejor y de manera más adaptativa, y que la cultura sea lo suficientemente saludable para que la capacidad no drene y las personas no se vayan, aunque se queden.
La transformación se impulsa cambiando lo que efectivamente hay que transformar, no solo empujando desde la cultura y hacia la cultura.
Para sostener esta mirada de sistema completo trabajamos con el MEMO®, nuestro Modelo de Efectividad y Madurez Organizacional. Visión en el centro, rodeada de seis dimensiones interdependientes: Estrategia, Servicio, Innovación, Cultura, Capacidad y Estructura. Todo esto envuelto por el Liderazgo, y atravesado por el Contexto en el que la organización existe y compite.
El MEMO® – Modelo de Efectividad y Madurez Organizacional | Asertys, 2012
Este modelo nos permite hacer algo central para el argumento de este artículo: identificar, en cada momento de la evolución de una organización, cuál es la perspectiva que actúa como driver del cambio. No siempre es la misma.
Cinco perspectivas impulsoras de la transformación | Asertys, 2013
Hay momentos en que el acople con el contexto es lo que hay que resolver primero. Otros en que el proyecto empresarial, la relación entre visión y estrategia, es lo que hay que redefinir. Otros donde el cliente pasa al centro, o donde la capacidad organizacional es la restricción real. Y hay momentos en que, efectivamente, la cultura y el compromiso son el foco.
La cultura es un plano vital determinante de la vida de una organización, pero no es el sistema entero.
Así como una transformación puede fracasar por no tocar la cultura, liderar un proceso de cambio centrado en lo cultural puede fracasar por excederse en ese énfasis, desatender las otras variables en juego, perdiendo finalmente tiempo y recursos valiosísimos.
Lo que no conviene perder de vista es el propósito de fondo: una transformación cultural no tiene sentido en sí misma, salvo cuando opera en el accionista o en la conducción ejecutiva un interés primordialmente ético o estético. Tiene sentido porque buscamos que la compañía gane mayor capacidad adaptativa frente a lo que se propone y frente al entorno de negocios en el que tiene que sobrevivir y crecer.
Esa es la vara con la que mido si una transformación, cultural o no, está funcionando. ¿La empresa mejoró su desempeño y su capacidad adaptativa? Es la pregunta a la que hay que volver de tanto en tanto, para direccionar bien la inversión y las expectativas.
La cultura es un plano vital determinante de la vida de una organización, pero no es el sistema entero. Restituirle esa especificidad no es un gesto técnico menor: es lo que permite volver a actuar con precisión sobre lo que cada proceso de cambio realmente necesita.
Mariano Barusso | Es Director General de Asertys, Consultoría en efectividad y transformación organizacional.
Asertys, 2026 / © 2606296237892. Todos los derechos reservados.