| EXPERIENCIAS DE CLIENTES |
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Milicic – Compañía de construcciones y servicios
Planeamiento estratégico integrado.
Planeamiento estratégico
integrado.
LA EMPRESA
Milicic es una empresa argentina de construcciones y servicios con casi 50 años de experiencia en grandes obras en los principales sectores productivos. Con foco desde los inicios en las construcciones viales, civiles e industriales, expandió su actividad hacia proyectos privados de infraestructura, electromecánicos, de higiene urbana y a sectores estratégicos como energía, minería, petróleo y gas. Su crecimiento ha sido continuo y saludable, y se encuentran en el umbral de un nuevo salto de complejidad.
LA NECESIDAD
El Comité Ejecutivo quería visionar un nuevo ciclo de crecimiento e internacionalización, y plasmarlo en una estrategia que integre el desarrollo de negocio con el de la organización, para poder liderar con un nivel de coordinación superior la complejidad derivada la intención estratégica de expansión.
NUESTRA SOLUCIÓN
Mediante un proceso ágil de cinco reuniones del Comité Ejecutivo (CE), con producción previa y posterior guiada por nosotros, recreamos la estrategia de crecimiento sobre cinco puntos clave:
- Análisis externo e interno, con amenazas y oportunidades.
- Mapeo de los ciclos de crecimiento de la empresa y su nivel de complejidad.
- Reformulación de la Visión Meta a tres años.
- Definición de avenidas de crecimiento, con objetivos y acciones tácticas.
- Acuerdo en implicancias para el liderazgo del Comité Ejecutivo.
El proyecto fue coliderado desde un equipo de proyecto núcleo Milicic-Asertys e implementado en un espacio de gestión preexitente del equipo gerencial, con el propósito de experimentar la evolución de su agenda estratégica en la acción.
LOS RESULTADOS
Podemos destacar tres resultados muy relevantes dentro de una evaluación de impacto del 82/100:
Visión y estrategia integrada de crecimiento en seis avenidas.
- Redefinición del rol y las interdependencias del CE.
- Presentación de un ciclo nuevo al Directorio y a los líderes intermedios.
“Destaco de Asertys su compromiso con el resultado y habernos comprendido con empatía para sumar desde lo que somos hacia lo que queremos ser. Destaco la versatilidad para brindarnos el servicio que necesitábamos en función del momento en el que nos encontramos, y no a la inversa.”
MARIAN MILICIC – GERENTE GENERAL
“Valoro de Asertys el haber podido ser parte de un equipo experto en este tema, haber podido poner la agenda de desarrollo en la estrategia de la compañía y los acuerdos alcanzados en el CE, que van facilitar la implementación.”
DARÍO BINETTI – GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Milicic – Compañía de construcciones y servicios
Planeamiento estratégico
integrado.
LA EMPRESA
Milicic es una empresa argentina de construcciones y servicios con casi 50 años de experiencia en grandes obras en los principales sectores productivos. Con foco desde los inicios en las construcciones viales, civiles e industriales, expandió su actividad hacia proyectos privados de infraestructura, electromecánicos, de higiene urbana y a sectores estratégicos como energía, minería, petróleo y gas. Su crecimiento ha sido continuo y saludable, y se encuentran en el umbral de un nuevo salto de complejidad.
LA NECESIDAD
El Comité Ejecutivo quería visionar un nuevo ciclo de crecimiento e internacionalización, y plasmarlo en una estrategia que integre el desarrollo de negocio con el de la organización, para poder liderar con un nivel de coordinación superior la complejidad derivada la intención estratégica de expansión.
NUESTRA SOLUCIÓN
Mediante un proceso ágil de cinco reuniones del Comité Ejecutivo (CE), con producción previa y posterior guiada por nosotros, recreamos la estrategia de crecimiento sobre cinco puntos clave:
- Análisis externo e interno, con amenazas y oportunidades.
- Mapeo de los ciclos de crecimiento de la empresa y su nivel de complejidad.
- Reformulación de la Visión Meta a tres años.
- Definición de avenidas de crecimiento, con objetivos y acciones tácticas.
- Acuerdo en implicancias para el liderazgo del Comité Ejecutivo.
El proyecto fue coliderado desde un equipo de proyecto núcleo Milicic-Asertys e implementado en un espacio de gestión preexitente del equipo gerencial, con el propósito de experimentar la evolución de su agenda estratégica en la acción.
LOS RESULTADOS
Podemos destacar tres resultados muy relevantes dentro de una evaluación de impacto del 82/100:
- Visión y estrategia integrada de crecimiento en seis avenidas.
- Redefinición del rol y las interdependencias del CE.
- Presentación de un ciclo nuevo al Directorio y a los líderes intermedios.
“Destaco la versatilidad para brindarnos el servicio que necesitábamos en función del momento en el que nos encontramos, y no a la inversa.”
MARIAN MILICIC – GERENTE GENERAL
“Valoro de Asertys el haber podido ser parte de un equipo experto en este tema, haber podido poner la agenda de desarrollo en la estrategia de la compañía y los acuerdos alcanzados en el CE, que van facilitar la implementación.”
DARÍO BINETTI – GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Caso Arcor
Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.
Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.
EL PROBLEMA
Una compañía de consumo masivo, con una cultura de liderazgo que infundía temor, enfrentó un problema de ocultamiento que puso en riesgo uno de los mercados internacionales más importantes para la empresa, que había llevado muchos años consolidarse.
El Gerente de la operación y el área de Calidad, por temor a ser «castigados», ocultaron un grave problema ocurrido en varias unidades de negocio. No había problemas de procesos, sistemas de gestión, roles o estructuras, sino culturales y de poder.
Los integrantes de este grupo no eran conscientes, tanto de la necesidad de modificar patrones disfuncionales de trabajo, como de su limitación para poder resolverlo solos. Nos encontramos con «individualidades juntas», no eran grupo, menos un equipo; donde la comunicación e interrelación era fragmentada por coaliciones (generacionales, jerárquicas) y había una fuerte resistencia a dejar un estatus de ganadores eternos, que no les permitía entender donde estaban y hacia donde ir.
Había que transformar la cultura de liderazgo paternalista, lograr un empoderamiento real de este Equipo de Conducción, y disminuir los niveles de temor y desconfianza.
NUESTRA SOLUCIÓN
Los objetivos de la intervención, acordados con el top management, fueron los siguientes:
Refundar el Equipo de Conducción: definir una estrategia de éxito clara y precisa de funcionamiento para lograr un equipo de trabajo integrado y autónomo.
Recrear el desempeño y el modelo de trabajo del equipo en acciones de liderazgo específicas, entre sí y con sus equipos.
Fortalecer los niveles de participación y la calidad de las decisiones grupales.
Como el riesgo asumido por el sitio productivo en cuestión estaba condicionado por la cultura de conducción hasta el nivel corporativo, definimos una estrategia de intervención a tres niveles: sitio, operaciones y corporación.
Grandes bloques o pasos del proceso de la intervención:
DIAGNÓSTICO DE EFECTIVIDAD Y MADUREZ, PRIORIDADES Y COMPROMISOS
Relevamiento a través de entrevistas individuales a todos los participantes y PEM a toda la operación.
RENOVAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DE CONDUCCIÓN:
6 sesiones grupales de trabajo y aprendizaje.
Medición 360° de liderazgo.
Proceso de trabajo individual. En paralelo sesiones de coaching ejecutivo a todos los miembros del equipo de conducción.
Trabajo en paralelo con el grupo de conducción de este grupo.
LOS RESULTADOS
Resultados Generales
Recertificación del sistema de calidad del sitio
Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo
Fortalecimiento, mayor diálogo virtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial
Acuerdo sobre valores de comportamiento
Logros reflejados en el resto de la organización
Resultados de comportamiento y factores de madurez PEM@
| VARIABLES MEDIDAS: | ANTES | DESPUÉS |
|---|---|---|
| Confianza para tratar los temas relevantes con honestidad | 1,00% | 3,90% |
| Tratamiento de los conflictos sin ocultamiento | 1,00% | 3,80% |
| Coordinación de acciones inter-gerencial | 1,10% | 3,30% |
| Poder participado de los miembros del comité en decisiones críticas | 1,10% | 3,60% |
| Identidad, unión y sana complicidad | 1,10% | 3,30% |
| Cercanía con los niveles operativos | 1,10% | 3,00% |
Resultado de la auditoría, luego del proceso de intervención
La auditoría externa, actor muy respetado de la compañía, en esta ocasión tenía indicaciones de relevar aspectos de comportamiento y destacó:
Recertificación del sistema de calidad del sitio
Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo
Fortalecimiento, mayor diálogo cirtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial
Acuerdo sobre valores de comportamiento
Logros reflejados en el resto de la organización
«En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo»
JEFE DE PLANTA
«En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo»
JEFE DE PLANTA
«En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo»
JEFE DE PLANTA
• Ventas de bienes y servicios: $ 85.628,9 millones
• Resultado operativo: $ 4.579,3 millones
• Inversiones: $ 3.017,7 millones
• 20 mil colaboradores en todo el mundo
• Mas de 40 plantas en todo Latam
• 200 lanzamientos anuales de productos
• Desarrolla marcas líderes que llevan a personas de más 100 países
• Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en Latinoamérica
