2014 – Recuperar confianza y sentido: Con el protagonismo del Comité Ejecutivo de Dirección (CED) nos enfocamos en la comprensión de la madurez actual de la compañía (PEM®), la recreación de la visión, los valores y la confianza entre ellos (establecer un espacio seguro para poder dialogar), el diseño del plan de desarrollo y transformación organizacional (PTO) y el inicio de un nuevo modelo de trabajo con todos los líderes formales de la compañía: el grupo ampliado de liderazgo (GAL).

2015 – Estrategizar y coordinar el liderazgo: Desarrollamos junto al CED el Plan Estratégico Integrado (PEI) como un camino nuevo para el logro de la Visión, incluyendo desde las variables económico-financieras hasta la evolución cultural. Se compartió el PEI con todos los líderes de la compañía y se conformaron equipos de proyecto en los 5 frentes del mismo, para generar apropiación, codiseño y nuevos niveles de confianza en toda la red de liderazgo (mucho más allá que la mera comunicación del nuevo proyecto organizacional). El liderazgo colectivo del GAL comenzaba a instituirse como práctica y hábito, como un nuevo hito en la transformación de la cultura de conducción. Un conflicto con un gobierno provincial que a comienzos del año los sorprendió, ayudó al CED tanto a unirse en una mejor estrategia de incidencia externa, como también a utilizar sus reuniones para prepararse como equipo ante escenarios posibles; este hito fue un pasaje del “saber las cosas que podían pasar” al “saber qué hacer con las cosas que podían pasar”.

2016 – Movilizar a toda la organización: Recién en el tercer año fue posible que el GAL se prepara para compartir y trabajar con todos los colaboradores de la empresa los acuerdos respecto al nuevo ciclo organizacional; este tiempo se dio como consecuencia de la significativa dispersión geográfica de las operaciones y la necesaria reconstrucción de confianza y compromiso entre los líderes en los dos años previos. Ayudamos a integrar el PEI a los objetivos de los líderes, a prepararlos para la reorientación y re compromiso de los equipos operativos, y a articularlo con el desempeño y desarrollo individual, incluyendo el trabajo sobre los comportamientos asociados a los valores. Las tres reuniones anuales del grupo ampliado de líderes ya estaban siendo diseñadas y coordinadas por líderes del nivel N-3, con la supervisión y apoyo del CED. La corporación ya reconocía explícitamente la visible transformación y los resultados asociados. La implementación de proyectos a través de un liderazgo distribuido potenció las capacidades de los equipos para generar propuestas, y descubrir espacios relevantes que ellos tenían que ocupar. Un gran esfuerzo de los equipos, una evidente incomodidad de aprendizaje y una tenacidad fuera de lo común, les permitió descubrir que podían resolver situaciones mucho más complejas que las estaban habituados a manejar.

2017-18 – Innovar en el ciclo de crecimiento: Basado en los resultados de desempeño y desarrollo de la filial local –y en las señales de oportunidad del contexto mundial–, acompañamos la determinación del Director General de impulsar un replanteo de la Visión, los Pilares Estratégicos y la táctica de incidencia corporativa junto a su equipo. A la vez, comenzamos a preparar a este equipo para repensar su estructura y capacidades e incrementar el apalancamiento en una red de líderes formales e informales, en ese momento, mucho más madura. La corporación los percibió listos para incrementar el rendimiento y decidió realizar una inversión de 300M de dólares para duplicar la capacidad productiva. La visión de 2014 de “Ser la mejor opción mundial” se hacía realidad y la estrategia replanteada en el 2017 mostraba sus frutos. El orgullo por esta situación convivía con la toma de consciencia de un exigente salto de complejidad por venir. La gestión de la organización se tornó visiblemente estratégica y esto les permitió tomar decisiones con mayor confianza y libertad, asumiendo riesgos y desafíos más complejos.

2019 – Liderar la nueva complejidad: El proceso de expansión trajo nuevas exigencias. Tuvimos que acompañarlos en dinámicas complejas del sistema de liderazgo dentro de la estructura matricial (que ahora incluía los grandes proyectos liderados desde el exterior) y dentro del GAL, que por su madurez superior declaraba un conflicto con el CED hacia una mayor autonomía e interdependencia. Trabajamos intensamente con miembros del CED y con todo el GAL para ayudarlos a reconfigurar su forma de pensarse, vincularse y su modelo de trabajo, con buenos resultados, como la promoción del Director General a una posición global y su reemplazo local por parte del Gerente de Operaciones, con la consecuente reconfiguración de toda la estructura. A la vez, trabajamos de manera cuidadosa y muy conversada con nuestra finalización del contrato, dado que nuestros indicadores sobre su madurez y la de nuestro vínculo con ellos nos señalaban que era el momento de dejarlos seguir creciendo autónomamente, apoyados en las capacidades adaptativas desarrolladas.