Caso: Compañía minera

De una crisis de confianza
a una inversión para duplicar capacidad.

De una crisis de confianza
a una inversión para duplicar capacidad.

  • EL DESAFÍO

Esta es la historia resumida de un grupo de conducción que se propuso y logró un crecimiento sostenido –y originalmente impensado para ellos mismos– afrontando situaciones sucesivas de conflictos y crisis externas e internas de crecimiento, que los llevaron a niveles de desempeño, efectividad y madurez sin precedentes en sus más de 20 años de historia.

Nuestro cliente, una de las empresas mineras líderes en su sector a nivel mundial, se encuentra frente al incremento creciente de la demanda de producción core a nivel global, en un contexto volátil e incierto en varios de los países en los que opera, atravesado por la ambivalencia de la sociedad respecto de las actividades extractivas en general.

Tomamos contacto con la filial argentina a comienzos del 2014, luego de una dura crisis ocurrida en el 2012 por un proyecto de expansión operacional millonario que tuvo grandes desvíos. Aquello motivó la intervención directa de la casa matriz, la remoción de una parte importante del management histórico y la modificación de la estructura de gobernanza, como medidas para retomar el control del proyecto y recuperar desempeño.

Habían llegado a ese punto luego de 17 años de un startup innovador y exitoso comandado por un grupo de profesionales de alto nivel técnico que ocupaban ya, previo a la crisis, los roles de máxima conducción. Identificamos que la excesiva autoconfianza, la conducción autocrática del anterior Gerente General y la desconexión entre la Corporación y filial local fueron las causas principales del mal manejo del proyecto de expansión que motivó este cambio mayor.

Cuando conocimos al nuevo Director General (DG) se encontraba ocupando la posición desde hacía unos 14 meses, en los que tuvo que dedicarse a recuperar el control operacional junto con un nuevo equipo gerencial, conformado en su mayoría por mandos medios históricos recientemente promovidos a roles gerenciales. Fue un primer año duro, enfocado en temas básicos de rendimiento y seguridad operacional, tras el cual el nuevo DG decidió que era el momento de retomar tanto la perspectiva de mediano plazo como un proceso de recreación de la cultura de toda la organización.

Sería necesario afrontar de manera escalonada un proceso de evolución y transformación organizacional integral, que abarcó desde la reconstrucción de credibilidad y confianza externa e interna, hasta un giro profundo en la cultura organizacional y de liderazgo. “¿En qué tiempo creen que será posible recuperarnos?”, nos preguntó el DG finalizando la primera reunión de conocimiento mutuo que mantuvimos (y sin dudar sobre su decisión de guiar a su equipo hacia un ciclo superador del pasado). “¿Creen que como grupo podemos cambiar y mejorar?”, nos preguntó con mucha ambivalencia uno de los gerentes recientemente promovidos, en la primera entrevista telefónica que condujimos una vez iniciado el proyecto.

Siempre tuvimos la convicción de que podrían crecer y transformase, si decidían reinventarse a sí mismos: por un lado, había muy buenas condiciones identitarias, profesionales y de liderazgo y, por otro, un contexto de negocio de grandes oportunidades y visibles riesgos, que llamaban a ser gestionados activamente.

La decisión de reinventarse fue esencial para que todo el camino posterior fuera posible, pasar de la percepción particular a una compartida y comprender que la única forma de transformarse era desde una responsabilidad común y dentro de un proceso de largo plazo.

  • NUESTRA SOLUCIÓN

Acompañamos a esta empresa de manera integral a lo largo de cinco años, con una estrategia anual centrada en hitos de efectividad y madurez organizacional discutidos y diseñados al inicio de cada año, junto a un equipo de proyecto núcleo (EPN) y el comité ejecutivo de dirección (CED), a la vez, con contactos regulares por parte de Asertys con ejecutivos clave de la casa matriz. Este modelo de coliderazgo se mantuvo –con algunos cambios en sus integrantes– a lo largo de los cinco años. El viaje de evolución y transformación cultural en los siguientes hitos:

  • 2014 – Recuperar confianza y sentido: Con el protagonismo del Comité Ejecutivo de Dirección (CED) nos enfocamos en la comprensión de la madurez actual de la compañía (PEM®), la recreación de la visión, los valores y la confianza entre ellos (establecer un espacio seguro para poder dialogar), el diseño del plan de desarrollo y transformación organizacional (PTO) y el inicio de un nuevo modelo de trabajo con todos los líderes formales de la compañía: el grupo ampliado de liderazgo (GAL).

  • 2015 – Estrategizar y coordinar el liderazgo: Desarrollamos junto al CED el Plan Estratégico Integrado (PEI) como un camino nuevo para el logro de la Visión, incluyendo desde las variables económico-financieras hasta la evolución cultural. Se compartió el PEI con todos los líderes de la compañía y se conformaron equipos de proyecto en los 5 frentes del mismo, para generar apropiación, codiseño y nuevos niveles de confianza en toda la red de liderazgo (mucho más allá que la mera comunicación del nuevo proyecto organizacional). El liderazgo colectivo del GAL comenzaba a instituirse como práctica y hábito, como un nuevo hito en la transformación de la cultura de conducción. Un conflicto con un gobierno provincial que a comienzos del año los sorprendió, ayudó al CED tanto a unirse en una mejor estrategia de incidencia externa, como también a utilizar sus reuniones para prepararse como equipo ante escenarios posibles; este hito fue un pasaje del “saber las cosas que podían pasar” al “saber qué hacer con las cosas que podían pasar”.

  • 2016 – Movilizar a toda la organización: Recién en el tercer año fue posible que el GAL se prepara para compartir y trabajar con todos los colaboradores de la empresa los acuerdos respecto al nuevo ciclo organizacional; este tiempo se dio como consecuencia de la significativa dispersión geográfica de las operaciones y la necesaria reconstrucción de confianza y compromiso entre los líderes en los dos años previos. Ayudamos a integrar el PEI a los objetivos de los líderes, a prepararlos para la reorientación y re compromiso de los equipos operativos, y a articularlo con el desempeño y desarrollo individual, incluyendo el trabajo sobre los comportamientos asociados a los valores. Las tres reuniones anuales del grupo ampliado de líderes ya estaban siendo diseñadas y coordinadas por líderes del nivel N-3, con la supervisión y apoyo del CED. La corporación ya reconocía explícitamente la visible transformación y los resultados asociados. La implementación de proyectos a través de un liderazgo distribuido potenció las capacidades de los equipos para generar propuestas, y descubrir espacios relevantes que ellos tenían que ocupar. Un gran esfuerzo de los equipos, una evidente incomodidad de aprendizaje y una tenacidad fuera de lo común, les permitió descubrir que podían resolver situaciones mucho más complejas que las estaban habituados a manejar.

  • 2017-18 – Innovar en el ciclo de crecimiento: Basado en los resultados de desempeño y desarrollo de la filial local –y en las señales de oportunidad del contexto mundial–, acompañamos la determinación del Director General de impulsar un replanteo de la Visión, los Pilares Estratégicos y la táctica de incidencia corporativa junto a su equipo. A la vez, comenzamos a preparar a este equipo para repensar su estructura y capacidades e incrementar el apalancamiento en una red de líderes formales e informales, en ese momento, mucho más madura. La corporación los percibió listos para incrementar el rendimiento y decidió realizar una inversión de 300M de dólares para duplicar la capacidad productiva. La visión de 2014 de “Ser la mejor opción mundial” se hacía realidad y la estrategia replanteada en el 2017 mostraba sus frutos. El orgullo por esta situación convivía con la toma de consciencia de un exigente salto de complejidad por venir. La gestión de la organización se tornó visiblemente estratégica y esto les permitió tomar decisiones con mayor confianza y libertad, asumiendo riesgos y desafíos más complejos.

  • 2019 – Liderar la nueva complejidad: El proceso de expansión trajo nuevas exigencias. Tuvimos que acompañarlos en dinámicas complejas del sistema de liderazgo dentro de la estructura matricial (que ahora incluía los grandes proyectos liderados desde el exterior) y dentro del GAL, que por su madurez superior declaraba un conflicto con el CED hacia una mayor autonomía e interdependencia. Trabajamos intensamente con miembros del CED y con todo el GAL para ayudarlos a reconfigurar su forma de pensarse, vincularse y su modelo de trabajo, con buenos resultados, como la promoción del Director General a una posición global y su reemplazo local por parte del Gerente de Operaciones, con la consecuente reconfiguración de toda la estructura. A la vez, trabajamos de manera cuidadosa y muy conversada con nuestra finalización del contrato, dado que nuestros indicadores sobre su madurez y la de nuestro vínculo con ellos nos señalaban que era el momento de dejarlos seguir creciendo autónomamente, apoyados en las capacidades adaptativas desarrolladas.

Al momento de redactar este caso, estamos acompañando con un coaching individual a algunos ejecutivos en su proceso de transición profesional y crecimiento personal.

  • LOS RESULTADOS

Aunque todos los años evaluamos resultados y aprendizajes que mostraban una evolución positiva y sostenida, presentamos los principales Indicadores Clave de Rendimiento, Efectividad y Madurez (ICREM®):

Resultados (evolución % 2014-2019):

  • Producción: 25%
  • Eficiencias (aprovechamiento del recurso mineral extraído): 9%
  • Sustentabilidad: reducciones significativas del uso de agua y energía.
  • Inversiones (sin contar expansión ni capacidad): 100% (capex operativo).
  • Seguridad (promedio): -300% veces menos eventos de seguridad ocupacional. -50% eventos de seguridad de procesos.

Efectividad:

  • Crecimiento sostenido en indicadores de negocio y organizacionales en 3 ciclos de cambio profundo sucesivos.
  • Credibilidad y confianza ganada con la casa matriz para ser elegidos para la inversión productiva más importante de la empresa a nivel global. Visibilidad y reconocimiento del caso a nivel global.
  • Gestión del entorno local y corporativo, que mejoró significativamente en términos de velocidad y calidad de los acuerdos logrados.
  • Renovación completa de la cultura organizacional, el proyecto empresario y el modelo de liderazgo (de una autocracia a un modelo distribuido).
  • Contención oportuna de los riesgos sindicales constantes les permitió mantener la continuidad operativa necesaria.
  • Foco estratégico sostenido, en un plan balanceado, que redujo la dispersión previa en las prioridades.
  • Promoción -no esperada- de ejecutivos al exterior y en la estructura local.

Madurez:

  • Confianza, empoderamiento y coordinación multidimensional de acciones entre todos los empleados. De una cultura autocrática y temerosa a una cultura colaborativa y de crecimiento.
  • Capacidades y prácticas de estrategización, movilización e implementación, tanto en el CED como en miembros clave del GAL. Capacidad de abordar problemas nuevos, ya no solo técnicos.
  • Gestión integrada de la evolución organizacional por parte de los miembros de CED: liderazgo balanceado del corto y mediano plazo, en las perspectivas de entorno, finanzas, cliente, operaciones y aprendizaje.
  • Desarrollo de una masa crítica de liderazgo y compromiso sin precedentes, que les permite hoy absorber niveles de complejidad externa y operacional superiores.
  • Cultura de diálogo y afrontamiento directo del conflicto, para el afrontamiento oportuno de mecanismos de defensa organizacionales y grupales riesgosos.
TESTIMONIOS

“Este proceso me abrió la cabeza y me mostró que había una forma diferente de abordar los problemas. Más allá de que crecí en conocimiento y herramientas, me impulsó principalmente a creer que había un camino nuevo para recorrer antes de ver los resultados y a animarme a transitarlo. Cuanto empecé a ver los primeros resultados, me transformé en un paladín dedicado a convencer a otros que aún tenían dudas”.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

“El proyecto de transformación organizacional fue un antes y un después para la compañía. El trabajo que hicimos nos permitió, no solo superar una profunda crisis de confianza, sino también desarrollar una cultura nueva con capacidades más amplias que las tecnológico-operacionales. Sin esto, no habríamos podido absorber la gran complejidad externa, corporativa e interna que devino en los últimos siete años. Dejamos una huella trascendente y, en mi caso, crecí exponencialmente.”

DIRECTOR GLOBAL DE MANUFACTURA Y LOGÍSTICA

Caso: Compañía minera

De una crisis de confianza
a una inversión para duplicar capacidad.

De una crisis de confianza
a una inversión para duplicar capacidad.

  • EL DESAFÍO

Esta es la historia resumida de un grupo de conducción que se propuso y logró un crecimiento sostenido –y originalmente impensado para ellos mismos– afrontando situaciones sucesivas de conflictos y crisis externas e internas de crecimiento, que los llevaron a niveles de desempeño, efectividad y madurez sin precedentes en sus más de 20 años de historia.

Nuestro cliente, una de las empresas mineras líderes en su sector a nivel mundial, se encuentra frente al incremento creciente de la demanda de producción core a nivel global, en un contexto volátil e incierto en varios de los países en los que opera, atravesado por la ambivalencia de la sociedad respecto de las actividades extractivas en general.

Tomamos contacto con la filial argentina a comienzos del 2014, luego de una dura crisis ocurrida en el 2012 por un proyecto de expansión operacional millonario que tuvo grandes desvíos. Aquello motivó la intervención directa de la casa matriz, la remoción de una parte importante del management histórico y la modificación de la estructura de gobernanza, como medidas para retomar el control del proyecto y recuperar desempeño.

Habían llegado a ese punto luego de 17 años de un startup innovador y exitoso comandado por un grupo de profesionales de alto nivel técnico que ocupaban ya, previo a la crisis, los roles de máxima conducción. Identificamos que la excesiva autoconfianza, la conducción autocrática del anterior Gerente General y la desconexión entre la Corporación y filial local fueron las causas principales del mal manejo del proyecto de expansión que motivó este cambio mayor.

Cuando conocimos al nuevo Director General (DG) se encontraba ocupando la posición desde hacía unos 14 meses, en los que tuvo que dedicarse a recuperar el control operacional junto con un nuevo equipo gerencial, conformado en su mayoría por mandos medios históricos recientemente promovidos a roles gerenciales. Fue un primer año duro, enfocado en temas básicos de rendimiento y seguridad operacional, tras el cual el nuevo DG decidió que era el momento de retomar tanto la perspectiva de mediano plazo como un proceso de recreación de la cultura de toda la organización.

Sería necesario afrontar de manera escalonada un proceso de evolución y transformación organizacional integral, que abarcó desde la reconstrucción de credibilidad y confianza externa e interna, hasta un giro profundo en la cultura organizacional y de liderazgo. “¿En qué tiempo creen que será posible recuperarnos?”, nos preguntó el DG finalizando la primera reunión de conocimiento mutuo que mantuvimos (y sin dudar sobre su decisión de guiar a su equipo hacia un ciclo superador del pasado). “¿Creen que como grupo podemos cambiar y mejorar?”, nos preguntó con mucha ambivalencia uno de los gerentes recientemente promovidos, en la primera entrevista telefónica que condujimos una vez iniciado el proyecto.

Siempre tuvimos la convicción de que podrían crecer y transformase, si decidían reinventarse a sí mismos: por un lado, había muy buenas condiciones identitarias, profesionales y de liderazgo y, por otro, un contexto de negocio de grandes oportunidades y visibles riesgos, que llamaban a ser gestionados activamente.

La decisión de reinventarse fue esencial para que todo el camino posterior fuera posible, pasar de la percepción particular a una compartida y comprender que la única forma de transformarse era desde una responsabilidad común y dentro de un proceso de largo plazo.

  • NUESTRA SOLUCIÓN

Acompañamos a esta empresa de manera integral a lo largo de cinco años, con una estrategia anual centrada en hitos de efectividad y madurez organizacional discutidos y diseñados al inicio de cada año, junto a un equipo de proyecto núcleo (EPN) y el comité ejecutivo de dirección (CED), a la vez, con contactos regulares por parte de Asertys con ejecutivos clave de la casa matriz. Este modelo de coliderazgo se mantuvo –con algunos cambios en sus integrantes– a lo largo de los cinco años. El viaje de evolución y transformación cultural en los siguientes hitos:

  • 2014 – Recuperar confianza y sentido: Con el protagonismo del Comité Ejecutivo de Dirección (CED) nos enfocamos en la comprensión de la madurez actual de la compañía (PEM®), la recreación de la visión, los valores y la confianza entre ellos (establecer un espacio seguro para poder dialogar), el diseño del plan de desarrollo y transformación organizacional (PTO) y el inicio de un nuevo modelo de trabajo con todos los líderes formales de la compañía: el grupo ampliado de liderazgo (GAL).

  • 2015 – Estrategizar y coordinar el liderazgo: Desarrollamos junto al CED el Plan Estratégico Integrado (PEI) como un camino nuevo para el logro de la Visión, incluyendo desde las variables económico-financieras hasta la evolución cultural. Se compartió el PEI con todos los líderes de la compañía y se conformaron equipos de proyecto en los 5 frentes del mismo, para generar apropiación, codiseño y nuevos niveles de confianza en toda la red de liderazgo (mucho más allá que la mera comunicación del nuevo proyecto organizacional). El liderazgo colectivo del GAL comenzaba a instituirse como práctica y hábito, como un nuevo hito en la transformación de la cultura de conducción. Un conflicto con un gobierno provincial que a comienzos del año los sorprendió, ayudó al CED tanto a unirse en una mejor estrategia de incidencia externa, como también a utilizar sus reuniones para prepararse como equipo ante escenarios posibles; este hito fue un pasaje del “saber las cosas que podían pasar” al “saber qué hacer con las cosas que podían pasar”.

  • 2016 – Movilizar a toda la organización: Recién en el tercer año fue posible que el GAL se prepara para compartir y trabajar con todos los colaboradores de la empresa los acuerdos respecto al nuevo ciclo organizacional; este tiempo se dio como consecuencia de la significativa dispersión geográfica de las operaciones y la necesaria reconstrucción de confianza y compromiso entre los líderes en los dos años previos. Ayudamos a integrar el PEI a los objetivos de los líderes, a prepararlos para la reorientación y re compromiso de los equipos operativos, y a articularlo con el desempeño y desarrollo individual, incluyendo el trabajo sobre los comportamientos asociados a los valores. Las tres reuniones anuales del grupo ampliado de líderes ya estaban siendo diseñadas y coordinadas por líderes del nivel N-3, con la supervisión y apoyo del CED. La corporación ya reconocía explícitamente la visible transformación y los resultados asociados. La implementación de proyectos a través de un liderazgo distribuido potenció las capacidades de los equipos para generar propuestas, y descubrir espacios relevantes que ellos tenían que ocupar. Un gran esfuerzo de los equipos, una evidente incomodidad de aprendizaje y una tenacidad fuera de lo común, les permitió descubrir que podían resolver situaciones mucho más complejas que las estaban habituados a manejar.

  • 2017-18 – Innovar en el ciclo de crecimiento: Basado en los resultados de desempeño y desarrollo de la filial local –y en las señales de oportunidad del contexto mundial–, acompañamos la determinación del Director General de impulsar un replanteo de la Visión, los Pilares Estratégicos y la táctica de incidencia corporativa junto a su equipo. A la vez, comenzamos a preparar a este equipo para repensar su estructura y capacidades e incrementar el apalancamiento en una red de líderes formales e informales, en ese momento, mucho más madura. La corporación los percibió listos para incrementar el rendimiento y decidió realizar una inversión de 300M de dólares para duplicar la capacidad productiva. La visión de 2014 de “Ser la mejor opción mundial” se hacía realidad y la estrategia replanteada en el 2017 mostraba sus frutos. El orgullo por esta situación convivía con la toma de consciencia de un exigente salto de complejidad por venir. La gestión de la organización se tornó visiblemente estratégica y esto les permitió tomar decisiones con mayor confianza y libertad, asumiendo riesgos y desafíos más complejos.

  • 2019 – Liderar la nueva complejidad: El proceso de expansión trajo nuevas exigencias. Tuvimos que acompañarlos en dinámicas complejas del sistema de liderazgo dentro de la estructura matricial (que ahora incluía los grandes proyectos liderados desde el exterior) y dentro del GAL, que por su madurez superior declaraba un conflicto con el CED hacia una mayor autonomía e interdependencia. Trabajamos intensamente con miembros del CED y con todo el GAL para ayudarlos a reconfigurar su forma de pensarse, vincularse y su modelo de trabajo, con buenos resultados, como la promoción del Director General a una posición global y su reemplazo local por parte del Gerente de Operaciones, con la consecuente reconfiguración de toda la estructura. A la vez, trabajamos de manera cuidadosa y muy conversada con nuestra finalización del contrato, dado que nuestros indicadores sobre su madurez y la de nuestro vínculo con ellos nos señalaban que era el momento de dejarlos seguir creciendo autónomamente, apoyados en las capacidades adaptativas desarrolladas.

Al momento de redactar este caso, estamos acompañando con un coaching individual a algunos ejecutivos en su proceso de transición profesional y crecimiento personal.

  • LOS RESULTADOS

Aunque todos los años evaluamos resultados y aprendizajes que mostraban una evolución positiva y sostenida, presentamos los principales Indicadores Clave de Rendimiento, Efectividad y Madurez (ICREM®):

Resultados (evolución % 2014-2019):

  • Producción: 25%
  • Eficiencias (aprovechamiento del recurso mineral extraído): 9%
  • Sustentabilidad: reducciones significativas del uso de agua y energía.
  • Inversiones (sin contar expansión ni capacidad): 100% (capex operativo).
  • Seguridad (promedio): -300% veces menos eventos de seguridad ocupacional. -50% eventos de seguridad de procesos.

Efectividad:

  • Crecimiento sostenido en indicadores de negocio y organizacionales en 3 ciclos de cambio profundo sucesivos.
  • Credibilidad y confianza ganada con la casa matriz para ser elegidos para la inversión productiva más importante de la empresa a nivel global. Visibilidad y reconocimiento del caso a nivel global.
  • Gestión del entorno local y corporativo, que mejoró significativamente en términos de velocidad y calidad de los acuerdos logrados.
  • Renovación completa de la cultura organizacional, el proyecto empresario y el modelo de liderazgo (de una autocracia a un modelo distribuido).
  • Contención oportuna de los riesgos sindicales constantes les permitió mantener la continuidad operativa necesaria.
  • Foco estratégico sostenido, en un plan balanceado, que redujo la dispersión previa en las prioridades.
  • Promoción -no esperada- de ejecutivos al exterior y en la estructura local.

Madurez:

  • Confianza, empoderamiento y coordinación multidimensional de acciones entre todos los empleados. De una cultura autocrática y temerosa a una cultura colaborativa y de crecimiento.
  • Capacidades y prácticas de estrategización, movilización e implementación, tanto en el CED como en miembros clave del GAL. Capacidad de abordar problemas nuevos, ya no solo técnicos.
  • Gestión integrada de la evolución organizacional por parte de los miembros de CED: liderazgo balanceado del corto y mediano plazo, en las perspectivas de entorno, finanzas, cliente, operaciones y aprendizaje.
  • Desarrollo de una masa crítica de liderazgo y compromiso sin precedentes, que les permite hoy absorber niveles de complejidad externa y operacional superiores.
  • Cultura de diálogo y afrontamiento directo del conflicto, para el afrontamiento oportuno de mecanismos de defensa organizacionales y grupales riesgosos.
TESTIMONIOS

“Este proceso me abrió la cabeza y me mostró que había una forma diferente de abordar los problemas. Más allá de que crecí en conocimiento y herramientas, me impulsó principalmente a creer que había un camino nuevo para recorrer antes de ver los resultados y a animarme a transitarlo. Cuanto empecé a ver los primeros resultados, me transformé en un paladín dedicado a convencer a otros que aún tenían dudas”.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

“El proyecto de transformación organizacional fue un antes y un después para la compañía. El trabajo que hicimos nos permitió, no solo superar una profunda crisis de confianza, sino también desarrollar una cultura nueva con capacidades más amplias que las tecnológico-operacionales. Sin esto, no habríamos podido absorber la gran complejidad externa, corporativa e interna que devino en los últimos siete años. Dejamos una huella trascendente y, en mi caso, crecí exponencialmente.”

DIRECTOR GLOBAL DE MANUFACTURA Y LOGÍSTICA

Caso Arcor

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.

  • EL PROBLEMA

Una compañía de consumo masivo, con una cultura de liderazgo que infundía temor, enfrentó un problema de ocultamiento que puso en riesgo uno de los mercados internacionales más importantes para la empresa, que había llevado muchos años consolidarse.

El Gerente de la operación y el área de Calidad, por temor a ser “castigados”, ocultaron un grave problema ocurrido en varias unidades de negocio. No había problemas de procesos, sistemas de gestión, roles o estructuras, sino culturales y de poder.

Los integrantes de este grupo no eran conscientes, tanto de la necesidad de modificar patrones disfuncionales de trabajo, como de su limitación para poder resolverlo solos. Nos encontramos con “individualidades juntas”, no eran grupo, menos un equipo; donde la comunicación e interrelación era fragmentada por coaliciones (generacionales, jerárquicas) y había una fuerte resistencia a dejar un estatus de ganadores eternos, que no les permitía entender donde estaban y hacia donde ir.

Había que transformar la cultura de liderazgo paternalista, lograr un empoderamiento real de este Equipo de Conducción, y disminuir los niveles de temor y desconfianza.

  • NUESTRA SOLUCIÓN

Los objetivos de la intervención, acordados con el top management, fueron los siguientes:

  • Refundar el Equipo de Conducción: definir una estrategia de éxito clara y precisa de funcionamiento para lograr un equipo de trabajo integrado y autónomo.

  • Recrear el desempeño y el modelo de trabajo del equipo en acciones de liderazgo específicas, entre sí y con sus equipos.

  • Fortalecer los niveles de participación y la calidad de las decisiones grupales.

Como el riesgo asumido por el sitio productivo en cuestión estaba condicionado por la cultura de conducción hasta el nivel corporativo, definimos una estrategia de intervención a tres niveles: sitio, operaciones y corporación.

Grandes bloques o pasos del proceso de la intervención:

DIAGNÓSTICO DE EFECTIVIDAD Y MADUREZ, PRIORIDADES Y COMPROMISOS

Relevamiento a través de entrevistas individuales a todos los participantes y PEM a toda la operación.

RENOVAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DE CONDUCCIÓN:

6 sesiones grupales de trabajo y aprendizaje.

Medición 360° de liderazgo.

Proceso de trabajo individual. En paralelo sesiones de coaching ejecutivo a todos los miembros del equipo de conducción.

Trabajo en paralelo con el grupo de conducción de este grupo.

  • LOS RESULTADOS

Resultados Generales

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo virtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

Resultados de comportamiento y factores de madurez PEM@

VARIABLES MEDIDAS: ANTES DESPUÉS
Confianza para tratar los temas relevantes con honestidad 1,00% 3,90%
Tratamiento de los conflictos sin ocultamiento 1,00% 3,80%
Coordinación de acciones inter-gerencial 1,10% 3,30%
Poder participado de los miembros del comité en decisiones críticas 1,10% 3,60%
Identidad, unión y sana complicidad 1,10% 3,30%
Cercanía con los niveles operativos 1,10% 3,00%

Resultado de la auditoría, luego del proceso de intervención

La auditoría externa, actor muy respetado de la compañía, en esta ocasión tenía indicaciones de relevar aspectos de comportamiento y destacó:

  • Recertificación del sistema de calidad del sitio

  • Se pudo contener y revertir la situación con el mercado externo

  • Fortalecimiento, mayor diálogo cirtuoso y sincero entre todo el equipo gerencial

  • Acuerdo sobre valores de comportamiento

  • Logros reflejados en el resto de la organización

TESTIMONIOS

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”

JEFE DE PLANTA

ALGUNOS DATOS

Ventas de bienes y servicios: $ 85.628,9 millones

Resultado operativo: $ 4.579,3 millones

Inversiones: $ 3.017,7 millones

20 mil colaboradores en todo el mundo

Mas de 40 plantas en todo Latam

200 lanzamientos anuales de productos

Desarrolla marcas líderes que llevan a personas de más 100 países

Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en Latinoamérica

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR NEGOCIO