| EXPERIENCIAS DE CLIENTES |
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YPF – La empresa líder en energía de Argentina
Estrategia e identidad para una División en transformación.
Estrategia e identidad
para una División en transformación.
YPF es la empresa líder en energía de Argentina, con participación estatal del 51% y presencia en todo el país. Su escala, su rol estratégico en la economía nacional y su exposición permanente al escenario político hacen de YPF una organización donde cualquier movimiento interno tiene implicancias que van mucho más allá de lo organizacional.
Una División de YPF concentraba un conjunto diverso de capacidades críticas: equipos altamente calificados, recursos escasos en el mercado argentino y activos de alto valor estratégico. Sin embargo, enfrentaba el riesgo real de no poder capitalizar esa potencia ante un cambio simultáneo de estrategia corporativa y de conducción. Su configuración interna la limitaba justamente cuando más necesitaba demostrar valor.
La División había crecido por acumulación de funciones con una diversificación no relacionada. El resultado era una unidad con direcciones y gerencias que operaban con lógicas propias, sin propósito compartido y con una propuesta de valor difusa hacia sus clientes internos. La desconexión era anterior a lo cultural: era una desconexión de propósitos, activos y capacidades. Eso afectaba decisiones, coordinación y desempeño conjunto. Las sinergias posibles entre áreas no se capturaban. El poder de negociación colectivo frente al mercado se diluía. Y la falta de identidad común limitaba el compromiso y la cohesión del equipo de liderazgo.
Contaban con ejecutivos y equipos de alto nivel cuyo potencial no se traducía en un resultado multiplicador, no por falta de capacidad individual, sino por falta de integración.
A esto se sumaba un contexto que no daba margen: crisis económica aguda y un cambio de conducción inminente. La nueva gestión iba a necesitar ver resultados claros y una dirección coherente. El tiempo para construir eso era muy corto.
Trabajar con este equipo requería algo más que un buen método. El equipo de liderazgo era sénior, experimentado y escéptico ante consultores externos, con razones fundadas: habían visto muchos procesos que prometían transformación y entregaban documentos. Conformamos un equipo de proyecto junto a tres ejecutivos del cliente, exigentes, cuestionadores y muy autónomos en el aprovechamiento y la reformulación de cada entregable que se iba generando. Llevamos un método consistente y lo aplicamos en tensión productiva con quienes más conocían la organización, adaptándolo a medida que el proceso avanzaba.
La intervención se desarrolló en cuatro movimientos con lógica secuencial:
- 1
Diagnóstico de valor real: Antes de diseñar cualquier estrategia, identificamos con precisión qué valor podía generar la División y qué lo estaba obturando. Mapeamos las necesidades reales de las áreas de negocio de YPF y las confrontamos con la oferta actual de la División. El resultado fue un mapa claro de oportunidades potenciales para crear valor a partir de una acción mejor sincronizada de las capacidades diversas que tenían.
- 2
Construcción de identidad integradora: Guiamos el descubrimiento del propósito de la División como punto de encuentro entre funciones diversas. No buscamos uniformidad: buscamos un relato compartido que le diera sentido al conjunto sin borrar lo propio de cada área. Fue en este momento donde algo cambió de manera visible: el equipo descubrió el poder de incidencia real que tenía sobre el negocio, a través de activos críticos, internos y externos, de los que otras divisiones dependían. Un poder que existía, pero que no habían sabido ver ni ejercer.
- 3
Diseño estratégico integrado: Con identidad construida, elaboramos una estrategia que redefinió la propuesta de valor de la División hacia la compañía. No fue una integración simbólica: fue la identificación de complementariedades y sinergias concretas entre capacidades que parecían no integrables. El resultado fue una dirección común capaz de articular la diversidad interna en una oferta coherente y de mayor impacto hacia el negocio, pensada para durar más allá de la coyuntura y para poder presentarse con claridad ante la nueva conducción.
- 4Transferencia de método: A lo largo de todo el proceso, el equipo fue incorporando una metodología de planificación estratégica adaptada a contextos volátiles e inciertos, no como instancia separada sino como aprendizaje en la propia acción. Al cierre, la División contaba con herramientas propias para gestionar futuros ciclos de cambio de manera autónoma.
El proceso se desarrolló dentro de los espacios de trabajo que el equipo ya tenía, sin agregar reuniones ni interrumpir la operación. Cambiar sin parar fue parte del diseño desde el principio.
Los resultados se dieron en tres planos:
| 5 | riesgos críticos gestionados en simultáneo |
| 4 | movimientos estratégicos integrados en un solo proceso |
| 3 | momentos de quiebre que cambiaron el rumbo del equipo |
| 1 | estrategia en una página presentada ante la nueva conducción |
Colideramos contigo el proceso para convertir esa capacidad en estrategia y valor real.
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YPF – La empresa líder en energía de Argentina
Estrategia e identidad
para una División en transformación.
YPF es la empresa líder en energía de Argentina, con participación estatal del 51% y presencia en todo el país. Su escala, su rol estratégico en la economía nacional y su exposición permanente al escenario político hacen de YPF una organización donde cualquier movimiento interno tiene implicancias que van mucho más allá de lo organizacional.
Una División de YPF concentraba un conjunto diverso de capacidades críticas: equipos altamente calificados, recursos escasos en el mercado argentino y activos de alto valor estratégico. Sin embargo, enfrentaba el riesgo real de no poder capitalizar esa potencia ante un cambio simultáneo de estrategia corporativa y de conducción. Su configuración interna la limitaba justamente cuando más necesitaba demostrar valor.
La División había crecido por acumulación de funciones con una diversificación no relacionada. El resultado era una unidad con direcciones y gerencias que operaban con lógicas propias, sin propósito compartido y con una propuesta de valor difusa hacia sus clientes internos. La desconexión era anterior a lo cultural: era una desconexión de propósitos, activos y capacidades. Eso afectaba decisiones, coordinación y desempeño conjunto. Las sinergias posibles entre áreas no se capturaban. El poder de negociación colectivo frente al mercado se diluía. Y la falta de identidad común limitaba el compromiso y la cohesión del equipo de liderazgo.
Contaban con ejecutivos y equipos de alto nivel cuyo potencial no se traducía en un resultado multiplicador, no por falta de capacidad individual, sino por falta de integración.
A esto se sumaba un contexto que no daba margen: crisis económica aguda y un cambio de conducción inminente. La nueva gestión iba a necesitar ver resultados claros y una dirección coherente. El tiempo para construir eso era muy corto.
Trabajar con este equipo requería algo más que un buen método. El equipo de liderazgo era sénior, experimentado y escéptico ante consultores externos, con razones fundadas: habían visto muchos procesos que prometían transformación y entregaban documentos. Conformamos un equipo de proyecto junto a tres ejecutivos del cliente, exigentes, cuestionadores y muy autónomos en el aprovechamiento y la reformulación de cada entregable que se iba generando. Llevamos un método consistente y lo aplicamos en tensión productiva con quienes más conocían la organización, adaptándolo a medida que el proceso avanzaba.
La intervención se desarrolló en cuatro movimientos con lógica secuencial:
- 1
Diagnóstico de valor real: Antes de diseñar cualquier estrategia, identificamos con precisión qué valor podía generar la División y qué lo estaba obturando. Mapeamos las necesidades reales de las áreas de negocio de YPF y las confrontamos con la oferta actual de la División. El resultado fue un mapa claro de oportunidades potenciales para crear valor a partir de una acción mejor sincronizada de las capacidades diversas que tenían.
- 2
Construcción de identidad integradora: Guiamos el descubrimiento del propósito de la División como punto de encuentro entre funciones diversas. No buscamos uniformidad: buscamos un relato compartido que le diera sentido al conjunto sin borrar lo propio de cada área. Fue en este momento donde algo cambió de manera visible: el equipo descubrió el poder de incidencia real que tenía sobre el negocio, a través de activos críticos, internos y externos, de los que otras divisiones dependían. Un poder que existía, pero que no habían sabido ver ni ejercer.
- 3
Diseño estratégico integrado: Con identidad construida, elaboramos una estrategia que redefinió la propuesta de valor de la División hacia la compañía. No fue una integración simbólica: fue la identificación de complementariedades y sinergias concretas entre capacidades que parecían no integrables. El resultado fue una dirección común capaz de articular la diversidad interna en una oferta coherente y de mayor impacto hacia el negocio, pensada para durar más allá de la coyuntura y para poder presentarse con claridad ante la nueva conducción.
- 4
Transferencia de método: A lo largo de todo el proceso, el equipo fue incorporando una metodología de planificación estratégica adaptada a contextos volátiles e inciertos, no como instancia separada sino como aprendizaje en la propia acción. Al cierre, la División contaba con herramientas propias para gestionar futuros ciclos de cambio de manera autónoma.
El proceso se desarrolló dentro de los espacios de trabajo que el equipo ya tenía, sin agregar reuniones ni interrumpir la operación. Cambiar sin parar fue parte del diseño desde el principio.
Los resultados se dieron en tres planos:
| 5 | riesgos críticos gestionados en simultáneo |
| 4 | movimientos estratégicos integrados en un solo proceso |
| 3 | momentos de quiebre que cambiaron el rumbo del equipo |
| 1 | estrategia en una página presentada ante la nueva conducción |
Colideramos contigo el proceso para convertir esa capacidad en estrategia y valor real.
Caso Arcor
Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.
Un liderazgo vertical y defensivo
pone riesgo a un mercado internacional.
Una compañía de consumo masivo, con una cultura de liderazgo que infundía temor, enfrentó un problema de ocultamiento que puso en riesgo uno de los mercados internacionales más importantes para la empresa, que había llevado muchos años consolidarse.
El Gerente de la operación y el área de Calidad, por temor a ser “castigados”, ocultaron un grave problema ocurrido en varias unidades de negocio. No había problemas de procesos, sistemas de gestión, roles o estructuras, sino culturales y de poder.
Los integrantes de este grupo no eran conscientes, tanto de la necesidad de modificar patrones disfuncionales de trabajo, como de su limitación para poder resolverlo solos. Nos encontramos con “individualidades juntas”, no eran grupo, menos un equipo; donde la comunicación e interrelación era fragmentada por coaliciones (generacionales, jerárquicas) y había una fuerte resistencia a dejar un estatus de ganadores eternos, que no les permitía entender donde estaban y hacia donde ir.
Había que transformar la cultura de liderazgo paternalista, lograr un empoderamiento real de este Equipo de Conducción, y disminuir los niveles de temor y desconfianza.
Los objetivos de la intervención, acordados con el top management, fueron los siguientes:
Como el riesgo asumido por el sitio productivo en cuestión estaba condicionado por la cultura de conducción hasta el nivel corporativo, definimos una estrategia de intervención a tres niveles: sitio, operaciones y corporación.
Grandes bloques o pasos del proceso de la intervención:
DIAGNÓSTICO DE EFECTIVIDAD Y MADUREZ, PRIORIDADES Y COMPROMISOS
Relevamiento a través de entrevistas individuales a todos los participantes y PEM a toda la operación.
RENOVAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DE CONDUCCIÓN:
6 sesiones grupales de trabajo y aprendizaje.
Medición 360° de liderazgo.
Proceso de trabajo individual. En paralelo sesiones de coaching ejecutivo a todos los miembros del equipo de conducción.
Trabajo en paralelo con el grupo de conducción de este grupo.
Resultados Generales
Resultados de comportamiento y factores de madurez PEM@
| VARIABLES MEDIDAS: | ANTES | DESPUÉS |
|---|---|---|
| Confianza para tratar los temas relevantes con honestidad | 1,00% | 3,90% |
| Tratamiento de los conflictos sin ocultamiento | 1,00% | 3,80% |
| Coordinación de acciones inter-gerencial | 1,10% | 3,30% |
| Poder participado de los miembros del comité en decisiones críticas | 1,10% | 3,60% |
| Identidad, unión y sana complicidad | 1,10% | 3,30% |
| Cercanía con los niveles operativos | 1,10% | 3,00% |
Resultado de la auditoría, luego del proceso de intervención
La auditoría externa, actor muy respetado de la compañía, en esta ocasión tenía indicaciones de relevar aspectos de comportamiento y destacó:
“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”
JEFE DE PLANTA
“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”
JEFE DE PLANTA
“En todo el equipo estamos convencidos de la gran importancia del proceso realizado con Asertys. Nos orientó y nos dio herramientas para lograr resultados más íntegros. Es muy motivador que gente externa como los auditores vean los resultados y los cambios que se están dando a nivel cultural y de liderazgo”
JEFE DE PLANTA
• Ventas de bienes y servicios: $ 85.628,9 millones
• Resultado operativo: $ 4.579,3 millones
• Inversiones: $ 3.017,7 millones
• 20 mil colaboradores en todo el mundo
• Mas de 40 plantas en todo Latam
• 200 lanzamientos anuales de productos
• Desarrolla marcas líderes que llevan a personas de más 100 países
• Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en Latinoamérica
