Hace ya unos meses que supe que está pronto a publicarse “La fauna de las empresas familiares”, un libro de Claudio Ridolfi, con quien hemos compartido el trabajo en algunos proyectos alguno años atrás. Esta primicia me impulsó, sin ser un periodista, a intentar hacerle un reportaje. A continuación nuestro diálogo:

¿Qué  te motivó a escribir este libro y a inspirarte en el desarrollo de esta perspectiva diferente sobre la empresa familiar?

Sucede que durante muchos años en los que he trabajado en, o conocido decenas de emprendimientos familiares de otros, observé que tanto los protagonistas propietarios como sus futuros sucesores, ejecutivos externos y hasta eventuales consultores que son llamados a colaborar, se concentraban mucho en las ideas centrales del negocio. Es decir, en qué es lo  que habría que hacer para tener éxito desde el punto de vista del producto, la organización y la estrategia. Pero las empresas familiares se caracterizan también por el hecho que la escala humana de las mismas es mucho más sensible a gozar o sufrir con factores de la personalidad o conducta de sus líderes comparativamente con las empresas no familiares (o que ya han hecho la transición a un management empleado). En las familiares o nuevos emprendimientos no siempre se presta la suficiente atención a identificar patrones de comportamiento o prácticas de gestión que pueden, por un lado, apalancar un gran crecimiento sin mayores trabas burocráticas, pero también bajo ciertas circunstancias convertirse en una significativa amenaza para el crecimiento o la simple continuidad. Atención, que no estoy hablando de patologías, además ¿quién se puede atrever a realizar críticas a personas que emprenden algo y les va bien? Sólo me refiero a rasgos de carácter predominantes en personas importantes para la organización, que tampoco son de una vez y para siempre, pues pueden verse influenciados o magnificados durante el tránsito por alguno de los ciclos de la empresa, de la familia o de sus propias vidas.

¿Quiénes pueden beneficiarse con su lectura y de qué manera?

Se debe considerar que, por variadas que sean las diferentes fuentes que se consulten, hay una cierta unanimidad en ellas para establecer que tanto en nuestro país como en casi todos los otros del mundo occidental, aproximadamente el 75% de los emprendimientos son familiares, que aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercialización. Bajo esta perspectiva, sumada a que casi todos nosotros tenemos cercanía o potenciales intereses con alguna empresa familiar, dar una mirada a estos pensamientos no es mal consejo y puede desencadenar un proceso de reflexión y acción constructivo.

Sin tratar de pecar de presumido, tal vez estas ideas puedan parcialmente generar reflexiones interesantes para la planificación de la evolución y del bienestar en el propio seno familiar, que no deja de ser una organización con división del trabajo y responsabilidades, donde hay varias personas unidas por un vínculo y un proyecto, que tienen intereses y ciclos de vida propios, etcétera, en definitiva: muchas de las características que también tiene toda empresa.

Siendo que tienen una participación tan extendida, ¿cuál es tu perspectiva más amplia sobre el rol de las empresas de familia en la nueva economía?

Es difícil ir en contra de lo que tan bien postulan prestigiosos analistas de este tema, diciendo que no se debe perder de vista que las empresas familiares pueden explotar sus grandes ventajas sobre otro tipo de empresas. Innegablemente suelen obtener una mejor alineación y cohesión de objetivos entre sus accionistas, lo que provoca que puedan tomarse decisiones más rápidas y consensuadas. A su vez, con frecuencia prevalecen la visión de largo plazo y una apuesta al crecimiento futuro; esto hace que la retribución del capital puesto en juego pueda ser más paciente y los accionistas no presionen por rendimientos de corto plazo. Los vínculos afectivos imperantes, junto al compromiso y una fuerte vocación de trabajo, posicionan a las empresas familiares con un potencial enorme. Las empresas familiares son consideradas a su vez el principal agente de estabilidad económica de los países, porque las empresas no familiares, al no tener las raíces en su tierra, cuando viene una crisis pueden irse a otro lugar para abaratar costos. Por el contrario, las empresas familiares tienen mucha mayor resistencia, porque no es lo mismo cerrar una empresa cuando se es conocido en su ciudad y los empleados llevan trabajando muchos años. La capacidad de sacrificio de las familias propietarias es inmensamente mayor que la de accionistas que sólo funcionan con criterio de rentabilidad, que cuando el negocio está a la baja, venden.

¿Dónde tienen sus mayores desafíos?

Las compañías más grandes y maduras tienen sofisticadas estructuras de planeamiento estratégico, aplican modelos de excelencia que balancean un alto desempeño entre los factores de liderazgo, sistemas de gestión y resultados, incluyen prácticas de mejora intrínseca en todos sus procesos y, por lo tanto, están en grado de generar inmunidades tempranas para las amenazas que se les puedan ir presentando. En cambio, nuevos emprendimientos o empresas familiares, muchas veces deben hacer convivir en lo cotidiano a las decisiones estratégicas con la acción. Hay que pensar y hacer en simultáneo, no se puede dejar de realizar las cosas, y no es que haya un equipo que planifique y otro que ejecute, las personas casi son las mismas para ambas funciones. El logro de este equilibro creo que es un aspecto más que desafiante para sus líderes. Adicionalmente, las empresas familiares también deben prestar atención y un cuidadoso empeño a los factores humanos que poseen o puedan captar en el mercado laboral.

¿Qué tienen en común una organización familiar tradicional y un emprendimiento emergente? Los últimos gozan de muy buena prensa en la actualidad, aunque observo que muchas veces comparten aspectos comunes en su conformación originaria

Honestamente, en general me suelo referir a las empresas familiares, cuando tal vez lo más preciso sería hablar de madurez de la empresa y de su escala, su tamaño, pues estos son en realidad los atributos salientes que dan lugar a sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista organizativo. En este sentido los emprendimientos emergentes sufren en su tránsito problemas similares a los de una empresa propiedad de una familia. Tampoco hay que perder de vista que un emprendimiento nace con uno o varios iniciadores, pero en la medida que pasan los años, lo más frecuente es que lleguen momentos en los que los integrantes de sus familias estén en condiciones técnicas o generacionales de acceder al trabajo o la conducción, y esto es sencillamente lo que se llama empresa familiar. Por lo tanto todo emprendimiento emergente tiene altísimas probabilidades de al cabo de un tiempo convertirse en una empresa familiar, si no nace con una intención nítida de emplear profesionales del mercado en la conducción y, tempranamente.

En todos los casos, es preciso aplicar soluciones creativas para vencer la ya superada creencia de años pasados que sostiene que la empresa familiar o emergente es un proyecto inviable. Frente a las crecientes dificultades actuales y a la turbulencia de los mercados, ha resurgido con fuerza la valorización de la capacidad de supervivencia y adaptación rápida de este tipo de organizaciones, incluso por encima de la excesiva planificación.

Sé que estás ya con otros proyectos en curso, ¿qué es lo que se viene?

Me he propuesto abordar algunos temas con una mirada menos tradicional que la de los verdaderos especialistas que han dedicado sus vidas a estudiar y presentar sus conclusiones, que terminan siendo verdades válidas y asumidas por todos. Haciendo una analogía a lo que es la fe cristiana, existen los diez mandamientos que nadie discute y dan sustento primordial a la doctrina de la iglesia católica. Pero luego en el día a día el cura del barrio o el obispo de la zona deben generar acciones para dar soporte y ayuda a sus feligreses. Tal vez este último es el lugar donde me siento con capacidad de reflexionar y actuar en temas relacionados a las empresas familiares.

En el corto plazo, estoy enfocado en acompañar el lanzamiento de “La fauna de las empresas familiares” y, la vez, he comenzado recientemente a desarrollar una temática enfocada en explorar los caminos que puede encarar una empresa frente a la crisis en sus resultados y nivel de aceptación en los mercados en que actúa. Atención que la crisis puede o no estar mostrando aún sus señales, pero hay indicios y maneras de entrever que puede pasar más adelante. Tampoco la crisis debe entenderse solamente como de viabilidad de la empresa, pueden ser estertores propios del crecimiento que también merecen atención. Es así que ante estos casos propongo iniciar un proceso de análisis crítico de lo que se hace, explorando los caminos de posible solución. Por ejemplo, si es necesario dar un paso hacia una mayor especialización y convertirse en un referente, las implicancias de evaluar una diversificación, si esta debe ser relacionada al segmento en que se está actualmente, o bien si es mejor diversificar en otra industria para acotar riesgos.

Claramente no acaba siendo una prescripción de lo que se debe hacer, puesto que cada caso es único, sino que aspira a ser una guía para inspirar y acompañar a un empresario en esos momentos en que se debe cuestionar lo actuado para planear acciones que le aseguren un futuro más venturoso, y esto es haya o no crisis desatada.

Solo nos resta esperar lo mejor de esta nueva etapa tuya y agradecerte por compartir en esta amable charla, el anticipo de tu libro.

Mariano Barusso – Director general de Asertys