Cambio organizacional, resistencias y el maestro Chris Argyris

Hoy queremos recomendar a Chris Argyris y algunos de sus trabajos sobre aprendizaje, desarrollo gerencial y cambio organizacional, por ser un investigador clave desde su contribución a la teoría para la acción gerencial. Se ha hecho más conocido por varios de sus aportes a nivel de comportamiento individual, como la ya muy divulgada “Escalera de inferencias”, y menos por sus planteos generales sobre aprendizaje organizacional, donde reside el corazón de sus aportes y la explicación de desarrollos específicos como el mencionado.

Pero, ¿por qué recomendar hoy a Chris Argyris? La inspiración me vino a partir de la oportunidad que tuve la semana pasada de brindar una charla introductoria sobre cambio organizacional en el programa de certificación de coachs organizacionales de la Universidad de San Andrés. Fue una muy linda experiencia, con un grupo profesional amplio y heterogéneo, con muchas ganas de aprender y comprender sobre este tema complejo y, a veces, superficialmente tratado por la bibliografía de divulgación gerencial.

Para mí fue una excelente oportunidad para presentar nuestro modelo comprensivo sobre el cambio organizacional, que intenta integrar una serie de perspectivas que habitualmente se tratan de manera separada y de manera puramente “prescriptiva”: es decir, como una “solución mágica” con pasos genéricos ilusoriamente replicables de una organización a otra, siendo esto una gran falacia tanto conceptual como práctica, que ha contribuido a los altos porcentajes de fracaso en los procesos de transformación organizacional. En breve publicaremos más sobre nuestro nuevo enfoque de cambio organizacional, porque hay una enorme avidez de comprensión para la acción efectiva en la mayoría de los líderes ejecutivos de Latinoamérica y porque creemos, que hace falta una respuesta más seria a un tema tan complejo.

Volviendo a la respuesta de por qué Argyris: Uno de los principios básicos que compartimos en esta presentación en UdeSA es que para comprender el cambio organizacional –y a este como un aprendizaje– es fundamental incluir las defensas y el conflicto grupal e individual como un plano constitutivo del mismo, que no debe ser evitado sino, que debe ser muchas veces provocado deliberadamente para develar rutinas defensivas preexistentes y permitir una revisión del sistema de creencias que las mismas defienden y que a la vez, sostienen a las mismas. Más de un lector dirá en este instante, “¿qué tiene de nuevo esto, si la resistencia al cambio es un tema muy tratado?” Coincido con el lector en que ha sido muy tratado, aunque hago una distinción fundamental: ha sido tratado como una «mala noticia», como algo a ser evitado y como algo que hacen algunas personas que no merecen la confianza de otras. Es decir, se ha tratado como un tema “negativo” y deslindado del comportamiento que muestran las personas flexibles y saludables… Es un supuesto erróneo.

Uno de los grandes aportes de Argyris y sus colaboradores, descubierto tras años de investigación en más de 50 países, es precisamente la idea de que las rutinas defensivas son una respuesta aprendida por todos nosotros a edad temprana y que incluyen la habilidad para ocultarla, y para acordar con otros su ocultamiento. De esta manera, las rutinas defensivas se crean y ocultan a la velocidad del rayo desde la relación entre dos personas, hacia el grupo y luego, hacia la organización, llegando a convertirse inclusive en políticas, diseños organizativos y sistemas de consecuencias a nivel de toda la empresa o institución.

Lo más interesante de este hallazgo es que esta respuesta defensiva se activa inconsciente y velozmente frente a cualquier situación de incomodidad, es decir… ¡siempre que aparece la oportunidad de aprender sobre algo que no sabemos o de hacer algo diferente para aprovechar una oportunidad! Podemos ir más allá aún: cuanto más inteligentes son los trabajadores, más habilidad para caer presa de estas defensas.

Un ejemplo típico es el de aquellas reuniones de planeamiento estratégico o control de gestión, donde los todos los presentes saben que los números o supuestos que se están presentando no son ciertos, pero realizan el pacto tácito de que nadie cuestionará la presentación (por razones de protección recíproca) y, a la vez, se establece un segundo pacto de que no se cuestionará la ausencia de cuestionamiento: un doble loop de ocultamiento -no de «aprendizaje» en este caso-, que nos protege temporariamente de la incomodidad de la situación, pero que cercena nuestra capacidad de aprendizaje y nos lleva al error (entendido aquí como la discordancia entre las intenciones y la acción). Es por ello que Argyris llega a afirmar acertadamente que “los seres humanos somos hábilmente incompetentes”, por nuestra facilidad automática para repetir efectivamente rutinas defensivas.

Es sin duda un tema fascinante y de enorme utilidad para líderes y consultores, para enriquecer a sus “teorías” sobre el cambio organizacional y el aprendizaje grupal con una perspectiva científicamente probada, mucho más efectiva y, definitivamente humanizadora, por considerar como parte de lo que somos nuestra tendencia primaria y cotidiana a defendernos frente a lo que nos incomoda. Estamos muy acostumbrados a utilizar esta perspectiva cuando ayudamos a resolver problemas de efectividad y madurez organizacional, por lo cual podemos afirmar tanto lo necesario de este enfoque como su utilidad práctica.

Una buena noticia más, no todo es una mejor comprensión sobre lo que hacemos las personas para defendernos: Argyris y sus colaboradores nos muestran que este programa maestro puede ser desafiado, cómo hacerlo y lo ilustran con múltiples ejemplos de su práctica con diferentes organizaciones. Este artículo es solo una breve reivindicación de este investigador comprometido, una presentación para los ejecutivos que nunca lo han leído y una invitación para aquellos que lo han leído pero que no recordaban lo valioso de este aporte.

Los invito a explorar y a disfrutar de alguna de sus obras.