El límite cultural más serio: el desarrollo cultural y emocional de quienes conducen

1. La disposición. No basta con voluntad retórica: se necesita apertura real para cuestionar patrones que alguna vez fueron exitosos y hoy resultan insuficientes.

2. La capacidad. Cada persona en roles de conducción dispone de distintos recursos emocionales, cognitivos y sociales para ensayar un cambio profundo.

3. Los incentivos del entorno. Ningún cambio ocurre en el vacío: además de superiores e imperativos estratégicos, el entorno inmediato —pares y equipos— aporta las señales que sostienen la transformación y evitan recaer en viejos patrones.

Aquí asoma una verdad incómoda: no todos los líderes llegan a sus roles con un bagaje emocional, intelectual o cultural rico y diverso. Muchos acceden a posiciones de conducción con trayectorias marcadas por carencias o esquemas estrechos, y esa pobreza de recursos se refleja en su manera de conducir y en sus efectos sobre la organización. Cuando esto ocurre, el desafío no es solo revisar lo aprendido, sino construir sobre bases que nunca fueron suficientemente sólidas.

Para complejizar un poco más este tema, suele ocurrir más de una vez que, en corporaciones donde prima el desempeño inmediato del negocio, líderes con rasgos insalubres sean promovidos a posiciones, filiales o clusters de mayor responsabilidad e impacto. El rendimiento financiero termina eclipsando sus carencias éticas o socioemocionales, reforzando un modelo que posterga el costo humano y organizacional de esos liderazgos.

Aquí la tercera condición de los incentivos contextuales no está dada: es recomendable ir directamente a uno o dos niveles superiores para despejar si hay conciencia y voluntad de resolver esta problemática. He tenido la oportunidad de descubrir esa condición favorable en algunos casos, y cuando aparece brinda esperanza para intentar ese despeje.

Por eso, en intervenciones de transformación cultural, conviene reconocer que a veces la principal limitante no son las prácticas colectivas sino los rasgos de origen de quienes conducen. En esos casos, el punto de partida no es convencer al/la CEO con mensajes tranquilizadores ni “vender” el proyecto internamente. Se trata de abrir una conversación franca sobre la necesidad de trabajar primero en él/ella y/o en un grupo específico de líderes (sobre todo, cuando están por decisión de ese/a número uno).

Por parte del consultor externo o interno, debe complementarse con un sinceramiento respecto de las competencias para afrontar la situación y, en caso de evaluar que no se cuenta con ellas, declararlo tempranamente y derivar.

Ese trabajo suele requerir meses de acompañamiento focalizado a la persona antes de desplegar acciones más amplias en la organización. Y debe complementarse con el involucramiento de niveles superiores, un referente de confianza del Área de Personas y el entorno inmediato, en una estrategia que combine ayuda, desafío y mandato, de modo que el/la ejecutivo/a reciba señales claras y consistentes sobre el camino de evolución que debe ensayar.

En síntesis: toda transformación organizacional requiere preguntarse con honestidad si la dificultad radica realmente en la cultura de la empresa o, más profundamente, en la cultura que portan sus líderes. De esa respuesta, junto con la confianza depende, en gran medida, la posibilidad real de que la organización evolucione.

Y para cerrar con una sonrisa: recordemos también el Principio de Dilbert: “Las personas más ineficaces son promovidas a puestos de gestión, para que causen el menor daño posible al trabajo real”.

Un recordatorio irónico de que, si no atendemos la cultura de quienes lideran, la caricatura puede volverse realidad. Y la caricatura, no lo olvidemos, muchas veces es apenas una forma de tramitar un drama… o peor aún, una tragedia.