El liderazgo como fenómeno colectivo en los procesos de transformación

Observemos brevemente el paisaje de negocios en Latinoamérica: empresas multilatinas que buscan crecer veloz e inorgánicamente comprando otras; compañías competidoras de gran porte y diferente nacionalidad que deciden integrarse y deberán hacerlo bien y rápido; firmas que al realizar cambios en su estrategia cambian algunos aspectos profundos de su identidad… y el lector seguramente puede agregar otros ejemplos. Además del contexto de tendencias sociales, tecnológicas y geopolíticas revolucionarias, sabemos que estos ejemplos tienen un hilo conductor: cambio estratégico profundo que demanda de un liderazgo radicalmente diferente.

Antes de desarrollar esta nueva concepción de liderazgo, caracterizaremos el cambio al que nos referimos.[1]

Por cambio estratégico queremos decir que para que una empresa logre un desempeño sostenido en el tiempo, deberá generar un cambio de segundo y/o tercer orden. Para unificar criterios, recordemos que un cambio de primer orden ocurre cuando la empresa realiza modificaciones incrementales en las formas actuales de interpretación de la realidad y/o en la habilidad para resolver problemas en un contexto simbólico pre acordado; es el consabido “más de lo mismo, mejor”. Por otro lado, un cambio de segundo orden es “un giro radical y discontinuo en los esquemas interpretativos, donde los paradigmas organizacionales son reformulados, y las normas y visiones del mundo son modificadas” (Bartunek, 1984); en este caso, hablamos de “hacer algo diferente, desde una concepción también diferente de la realidad”. Por último, un cambio de tercer orden [2] se refiere al desarrollo de la capacidad del sistema para cambiar sus esquemas interpretativos en la medida que los eventos lo requieran; en este punto, la organización a “aprendido a cambiarse a sí misma, cuando lo necesite”. Para simplificar, asimilaremos de aquí en más la idea de transformación, cambio profundo o cambio estratégico a la de cambio de segundo orden.

En nuestra experiencia de consultoría organizacional y de investigación hemos comprobado que los cambios estratégicos implican por defecto no sólo el cambio mencionado en los esquemas interpretativos (cambio simbólico), sino también un cambio político en el sistema de interacciones y de poder (cambio político). De hecho, el cambio simbólico y el cambio político se necesitan mutuamente y deben darse juntos para generar un cambio profundo. Retomemos el ejemplo de las firmas competidoras de diferentes países que deciden integrarse: la única manera de lograr una posición de mercado superadora de la anterior y sustentable es resolviendo el problema de reidentificación de accionistas y empleados (cambio simbólico) y de lograr un nuevo nivel de coordinación de acciones entre personas que no se conocen y de culturas diferentes (cambio político). Si esto no se logra en los tiempos del mercado, la nueva empresa perderá su posición de liderazgo e, incluso, desaparecerá.

Esto nos lleva a la necesidad de pensar el liderazgo de los procesos transformacionales de una manera radicalmente diferente a la que estamos acostumbrados. Nos preguntamos: ¿existe un ejecutivo de características supra normales que pueda erigirse en líder inspirador y transformacional que guiará a cientos o miles de colaboradores de manera exitosa por este cambio? La respuesta es que, aunque existen ejecutivos con un perfil profesional superior al promedio, nunca han logrado ni lograrán cambios estratégicos por su propia individualidad heroica. Durante casi un siglo nos han hecho creer en líderes con características personales únicas y nos hemos distraído de la verdadera comprensión de cómo ocurre el proceso de liderar.

El cambio profundo es consecuencia de un liderazgo colectivo, distribuido y relacional.

Nuestra actividad profesional y de investigación sobre el liderazgo en procesos de cambio estratégico nos ha permitido concluir que dicho liderazgo dista mucho de las concepciones individuales y heroicas tanto gerenciales como académicas de los últimos 80 años.[3] Se ha reducido el liderazgo a las características y/o acciones de un individuo, más que a las funciones o procesos desplegados habitualmente por un conjunto de personas. Afirmamos que el liderazgo es un fenómeno de naturaleza colectiva, distribuida y relacional, que integra la acción individual de los “líderes” en su real contexto psicosocial. Es una idea novedosa y contracultural si consideramos las concepciones vigentes sobre este tema, pero es mucho más explicativa de lo que realmente pasa y, por lo tanto, mucho mejor consejera sobre lo que “hay que hacer” para liderar un proceso de cambio organizacional significativo.

Es esperable que en una empresa –red de redes de personas, de lazos sociales y de prácticas profesionales que se autorregulan– un individuo no tenga muchas posibilidades de catalizar un cambio por sí solo, por más características supra normales que posea. Las empresas cambian o no cambian porque hay grupos de personas que actúan concertadamente para que una u otra cosa suceda. Siempre fue así, aunque no lo hayamos visto, y es particularmente cierto cuando de liderar cambios profundos se trata, porque lo que está en juego es transformar los sistemas de creencias, la infraestructura vincular y la configuración política de una organización conformada por decenas, cientos o miles de personas.

Hagamos una prueba ácida: piense en cualquier líder empresarial famoso que le venga a la mente en este momento, ¿llegó a serlo por sus atributos personales o porque otros ejecutivos colaboraron para que lo fuera y, como mínimo, lo legitimaron en ese lugar?

Quisiéramos ahora compartir los patrones que hemos descubierto -tanto en firmas locales como latinoamericanas- sobre esta perspectiva del liderazgo en procesos de cambio estratégico, para luego concluir con una invitación a la reflexión:

3. Liderar implica ejercer funciones gerenciales vitales para la organización.

Más allá de la acción central de influencia que requiere el liderar, hay una serie de funciones vitales para la organización cuyo ejercicio distingue el liderar de cualquier otro proceso basado en la influencia (por ejemplo, de una negociación cliente-proveedor) y, por lo tanto, a los “gerentes” de cualquier otro integrante. Hemos identificado seis funciones generales que contribuyen a que las coaliciones de ejecutivos sean legitimadas en su rol de liderazgo:

• Gestión del entorno y adaptación de la empresa al mismo.
• Creación del proyecto empresario, provisión de rumbo y objetivos.
• Modelación de la cultura corporativa.
• Desarrollo de la organización requerida.
• Despliegue del potencial de la capacidad humana.
• Gestión del desempeño.

En la práctica se priorizan aquellas funciones de liderazgo directamente ligadas a la supervivencia organizacional en un determinado momento, y se otras pasan a un segundo plano. Por ejemplo, en una organización recién fundada en un ambiente de negocios muy competitivo y conflictivo a nivel sindical, la provisión de rumbo y la gestión del entorno serán las funciones protagónicas que predominarán en sus primeros años.

4. Cuanto mejores los acuerdos formales de liderazgo, mayor su fuerza transformacional.

La mayor fuerza transformacional del liderazgo distribuido surge cuando se detecta y respeta su devenir en las interacciones informales y, a la vez, se lo combina con acuerdos formales en el ejercicio de las funciones mencionadas. Esto es lo que llamamos una distribución alineada planificada, de probados resultados superiores en múltiples organizaciones en todo el mundo.

Imagine el lector el poder de liderazgo que surge de la siguiente escena: un conjunto de grupos, legitimados por otros, que establecen acuerdos explícitos sobre las funciones gerenciales prioritarias para conducir el cambio, asignándose roles en el ejercicio de la misma y acordando las tácticas de influencia más alineadas con las necesidades del resto de los miembros de la organización. [4]

5. Existen formas de influenciar más efectivas que otras

Toda acción concertada de liderazgo despliega un conjunto tácticas de influencia hacia el resto del sistema. Hemos confirmado que hay tácticas más efectivas que otras [5]: la inspiración de intereses trascendentes, la participación de los stakeholders y la búsqueda de racionalidad en la toma de decisiones tienen un impacto superior a aquellas basadas en la apelación a la lealtad, la transacción, la presión, o en la apelación ascendente al poder formal. La razón es que las primeras son proveedoras de sentido y de mejores condiciones de seguridad psicológica para intentar cambiar y, por lo tanto, generan con mayor velocidad la apropiación por parte de los stakeholders directamente implicados en el cambio que se persigue.

Reflexión final