Liderar desacoplados

Cuando compartimos esta mirada con un equipo, muchas veces es interpretada como algo negativo, como si fuera una falla, y no lo es. Es una perspectiva descriptiva y analítica sobre un fenómeno esperable en cualquier ser vivo, dinámico, imperfecto y limitado, como lo es un equipo de conducción. Sobre esto quiero hablar aquí.

Lejos de ser una falla, el desacople es parte de los ritmos de cualquier grupo, parte de su respiración. Hay momentos de recuperación y momentos de desconexión, como los tiene cualquier sistema vivo, y esto se acentúa especialmente en contextos de alta exigencia. Ese es, en el fondo, uno de los desafíos centrales para liderar en equilibrio, un equilibrio que no es estático ni perfecto, sino vivo.

El desacople se intensifica en procesos de fusión, spin-off, en lanzamientos agresivos de estrategias o reestructuraciones, momentos donde las fuerzas centrífugas que separan al equipo se vuelven más fuertes, y no es casual que sea así. Estos contextos imponen una carga cognitiva y atencional mayor sobre cada miembro, y como la atención es un recurso finito, cuando se concentra en resolver la urgencia inmediata, queda menos disponible para sostener la mirada simultánea sobre el entorno, la organización y el propio equipo. Por eso, el desacople está siempre a la vuelta de la esquina. Para eso existen justamente los grupos, para tener una inteligencia humana aumentada, que expanda la capacidad de percepción, de autoprotección y de autorregulación más allá de lo que cualquiera podría sostener en soledad.

Tres desacoples, no uno

El desacople del entorno tiene dos capas, que producen lo mismo. La primera es la más concreta, una desconexión sustancial y política, literal, del equipo de conducción con los actores del entorno, los clientes, los distribuidores, el gobierno, cualquier actor relevante, con menos contacto real y menos conversación efectiva con quienes están afuera.

La segunda capa es más sutil: aun cuando el relacionamiento externo se mantiene, puede ocurrir una desconexión lógica o informativa respecto de las señales débiles que el entorno está dando, y también respecto de informaciones diferentes o divergentes de las creencias y los lugares comunes del grupo, que suelen descartarse rápido, justamente porque generan disonancia cognitiva. Se cae así en una conversación repetida sobre la coyuntura, que funciona como ruido y no como señal, mientras el equipo deja de prestarle atención a lo que va apareciendo, sea como riesgo o como oportunidad. Estas señales muchas veces sí llegan a la mesa, algún miembro las trae, las comparte, pero quedan en el plano anecdótico, sin tratarse como un tema que merezca indagación directa, una conversación más profunda con el afuera, o un análisis serio sobre su potencial.

El desacople de la organización tiene una raíz básica, el grupo de conducción no tiene tiempo para escuchar a los distintos grupos dentro de la compañía, o incluso comparte espacios regulares con ellos, pero no registra lo que ahí está pasando. En un equipo con el que trabajamos apareció un nivel de desgaste muy alto, nada nuevo para muchas organizaciones hoy, y ese desgaste no estaba incluido en la conversación del grupo de conducción. Se estaba naturalizando, y en ese proceso iba moldeando un ambiente y una cultura que no necesariamente coincidía con lo que ese equipo pretendía construir. Quedaba como un tema para “cuando las cosas estén más calmas”, que es la forma habitual de postergarlo innecesariamente.

El desacople del equipo consigo mismo tiene una historia, no aparece de golpe. Empieza siendo algo comprensible, cada miembro necesita dedicarle tiempo a su responsabilidad y su especialidad funcional, y nadie podría objetar eso en el momento en que sucede. Pero con el paso del tiempo, esa dedicación legítima se transforma en desconexión entre los miembros del equipo, y si no se atiende, puede ir más allá todavía, hacia un proceso de conflicto, alimentado por desencuentros y por una desconfianza que crece. Hace más de diez años llamé a esto la primera de cinco disfunciones del liderazgo colectivo, en un artículo donde explorábamos justamente esta progresión, del desacople a la descoordinación.

Aunque insisto en no considerar la eventualidad de los desacoples como un problema, también quiero destacar que, de no ser tratados, pueden ser un factor importante en la no anticipación y/o generación de una crisis.

El problema no es el desacople

El problema aparece en lo que el equipo hace, o no hace, con su propio desacople, y hay tres niveles posibles.

1. El primero es no darse cuenta. Es la ceguera más simple, el equipo está desacoplado y ni siquiera tiene el lenguaje para nombrarlo. Por eso vuelvo a esta idea una y otra vez, porque siento que sigue siendo necesario redundar sobre lo mismo, lo primero que necesita un equipo es el lenguaje para reconocer lo que le está pasando.

2.  El segundo es darse cuenta, pero no hacer el esfuerzo consciente de recuperar el acople. Se lo nombra en el pasillo, se lo comenta entre dos, y se sigue como si no se hubiera dicho nada. Ese esfuerzo consciente implica algo extra, que es el esfuerzo de la recursividad, darse el tiempo y el espacio para observar en perspectiva qué está pasando, cómo está operando el equipo, y hacerlo de una manera comprensiva, en términos del sentido de lo que le está pasando a la dinámica del grupo, no crítica, no culposa, en términos de cuánto nos falta o cuánto fallamos.

3. El tercero es darse cuenta, no actuar, y ahí se abre algo distinto, una oportunidad genuina para indagar qué creencia o qué condición del sistema está operando para que este equipo, sabiendo lo que sabe, no logre sostener el acople. ¿Qué hace que este equipo, viendo lo que ve, decida no moverse?

Antes de seguir, quiero decir algo que me parece esencial. Sentir culpa por el desacople, y criticarse por eso, no ayuda en nada, al contrario, contribuye a victimizarse y a demorar el tratamiento real del problema. Muchas veces, la autoconmiseración enmascara una resistencia. Es absolutamente normal y esperable que un equipo se desacople en una o dos de estas perspectivas, y hasta de las tres en situaciones avanzadas de desgaste o disgregación, dependiendo del momento que esté atravesando y los desafíos que tenga.

Esto requiere entender de verdad que el grupo es un sistema vivo, es decir, limitado, imperfecto, incompleto. Cuando empezamos a entender esto, podemos sentirnos más confiados y más fuertes para integrar esa imperfección a la vida y a la vitalidad del grupo, y para construir una gestión de agenda realista. Lejos de cualquier fantasía transhumanista de que la tecnología nos va a completar o nos va a reemplazar en esto, la imperfección es la sal y la pimienta de la vida de un equipo.

Lo que hacen los buenos líderes desde cualquier lugar del equipo

En la práctica he aprendido algo muy concreto sobre quienes ayudan a sus equipos a sostenerse acoplados en estos momentos, no negocian la agenda táctica, estratégica o de equipo regular, que es justamente donde se tratan estas temáticas, donde se trabaja el proceso de madurez y efectividad del equipo en sí mismo. Y, en el mejor de los casos, lo hacen sin consultores.

Este movimiento es contraintuitivo, y así lo viven muchas veces los ejecutivos: cuando las fuerzas centrífugas aprietan y cada miembro está empujado a resolver desde su función, lo esperable sería cancelar la reunión de equipo porque hay urgencias mayores, pero quien ejerce esta forma de liderazgo hace lo contrario. No negocia la agenda de encuentro, no negocia la mirada recursiva, esa pausa periódica para preguntarse juntos cómo se está manejando el desacople, y es firme en eso, no flexible.

Esta capacidad de traer al equipo de vuelta al centro no depende exclusivamente de quien ocupa el lugar del o de la número uno. Cualquier miembro, aun conduciendo su propia área, puede ejercerla, y a veces llega incluso como feedback desde afuera del equipo, desde colaboradores u otros actores que perciben la desconexión antes que ellos mismos. Cualquiera de los miembros del equipo podemos ayudarnos a traernos de vuelta al camino. Es más, que esto ocurra, es un indicador destacable de madurez grupal.

Hay una paradoja que quisiera señalar: los miembros de un equipo de conducción suelen sentir alivio cuando están concentrados en su propia función, porque ahí hay claridad y control, pero ese alivio individual puede ser el síntoma de que el equipo se está desacoplando como colectivo. El riesgo es que esa desconexión, cómoda en el corto plazo, termine generando problemas mayores.

Liderar en equilibrio implica esto

Volver al centro y acoplar estas tres dimensiones conlleva mayor complejidad, mayor exigencia cognitiva y de dedicación, y no es gratis. Hay una cuestión muy concreta de agenda que rara vez se reconoce. Los grupos de conducción están muy acostumbrados a dedicarle más tiempo a la preparación de un townhall, a la visita de los corporativos del exterior (¡muchísimas horas a eso!), a una negociación compleja o a la atención de una crisis, pero no tienen regularizado en la agenda el tiempo para tener buenas conversaciones que los ayuden a manejar no solo los aspectos de tarea y de efectividad, sino también los de maduración y evolución del grupo.

Generalmente, cuando falta ese tiempo, recurren a consultores, y ahí se genera una escena tal vez necesaria, pero artificiosa, porque ese grupo podría ocuparse por sí mismo de sí mismo. Solo necesita diseñar una agenda realista, que incluya el diseño de esas conversaciones y el debriefing posterior, tal vez en la reunión de la semana siguiente. Sin ese tiempo de preparación y de observación, lo que estamos haciendo es prepararnos para generar un montón de problemas, fruto de una mala improvisación, no de la buena improvisación, esa que se vuelve posible cuando hay una partitura consensuada de antemano.

Es un cambio fuerte, pero como todo hábito, una vez que se ejercita el equipo descubre que es una habilidad tremendamente valiosa y saludable.

En tiempos donde nos preocupa tanto preservar el criterio humano frente a la inteligencia artificial, observar el propio acople y desacople en estas tres dimensiones es un ejercicio de recursividad, de “salir al balcón”, una capacidad que el cerebro humano tiene disponible de manera natural. Es un ejercicio en el que la IA no puede ayudarnos, porque no tiene la subjetividad ni la sensibilidad necesaria para percibir lo que está ocurriendo en tiempo real en la vida de la organización y en la emocionalidad de un grupo.

Esta misma tensión, entre el acople contextual, el organizacional y el interno, es una de las que atraviesa ese equilibrio inestable del que hablamos hace poco, donde liderar bien no significa eliminar las tensiones, sino aprender a habitarlas.

Como te habrás dado cuenta lector, el tema no es evitar el desacople, sino que se trata de no desacoplarse de la posibilidad de verlo, para actuar oportunamente, y disfrutar de la vida que es así… imperfecta, rítmica, con sus propios vaivenes, como la de cualquier ser que respira.

Mientras escribía esto me vino a la mente una imagen inesperada, una canción de los noventa que no me gusta, pero que fue muy popular: “Bailar pegados”, de Sergio Dalma. En este caso, porque quise enfatizar que liderar desacoplados es liderar, como lo hacemos los humanos.