Vaca Muerta, la gran minería y la apuesta pendiente de los modelos colaborativos

Escribimos este artículo convencidos de que la Argentina atraviesa un momento que pide visiones posibles, no promesas grandilocuentes. Lo que sigue es nuestra apuesta por una de ellas: que los modelos colaborativos pueden ser una palanca real de crecimiento para el país, si se los piensa con rigor y sin ingenuidad. Y, fieles al tema que elegimos, lo escribimos así, a dos voces, desde dos lugares distintos del tablero, poniendo en práctica antes de predicar.

La oportunidad y el techo que la limita

Vaca Muerta y la gran minería le abren a la Argentina una oportunidad de crecimiento de una escala que hace pocos años pertenecía a otro país. El desarrollo pleno de Vaca Muerta podría aportar hasta el 5 por ciento del PBI hacia 2030, generar 30.000 millones de dólares anuales en exportaciones y crear 25.000 empleos directos por año, con una inversión acumulada de entre 125.000 y 170.000 millones de dólares en la próxima década.

La curva de esa oportunidad sube más rápido que la curva de la capacidad argentina para absorberla. Infraestructura, inversión y capacidad operativa llegan atrasadas frente al tamaño de estos proyectos: según McKinsey (2026), los pozos argentinos cuestan hoy entre 30 y 40 por ciento más que sus equivalentes en la cuenca Permian de Estados Unidos, en gran medida por logística, infraestructura y costo de financiamiento, no por geología. Ese atraso convive con un modo de relacionarse entre empresas que sigue siendo mayormente transaccional y asimétrico: el operador traslada al contratista la mayor cantidad de riesgo posible, en lugar de construir con él la capacidad conjunta que el proyecto necesita. Ese modelo le pone un techo bajo al volumen, la calidad y la complejidad que la Argentina puede desarrollar, justo cuando más alto necesita llegar.

Vale la pena hacerse la pregunta con honestidad: si los costos y los beneficios están tan claros, al menos en otras latitudes, ¿por qué cuesta tanto avanzar en esto en la Argentina? Una parte de la respuesta es histórica. Durante años, la inestabilidad macro volvió racional mantenerse suelto, sin comprometerse de más, para conservar la libertad de tomar otro camino apenas cambiara el escenario. Esa estrategia funcionó como defensa frente a lo que no se podía controlar, y se volvió costumbre mucho después de que dejara de ser la única defensa disponible. A eso se suma que la escasez histórica de megaproyectos de infraestructura nunca le dio a la Argentina la oportunidad de entrenar el músculo de sostener una relación colaborativa en el tiempo: no hubo casos suficientes para aprender haciendo.

Del lado del cliente hay una disposición más difícil de nombrar todavía: la costumbre de manejar de manera asimétrica el poder que da controlar los recursos y el proyecto. Esa costumbre sobrevive a la razón económica que la originó, y explica por qué incluso cuando la cultura y el liderazgo de una compañía quieren promover un modelo colaborativo, los sistemas formales de compra, aprobación y gobernanza terminan frenándolo igual. La evidencia más elocuente de esa desconfianza de fondo es que varias empresas del sector eligieron integrarse verticalmente y desarrollar su propia rama de construcción antes que confiarle esa cadena a un socio: controlar todo pareció, durante mucho tiempo, más seguro que colaborar con alguien. En el fondo, lo que hemos identificado es la actividad magmática de un arquetipo adversarial y de suma cero (arm’s length), que siembra la duda sobre la conveniencia de esta aventura.

Un modelo colaborativo también exige una decisión estratégica nítida sobre qué cultura de relacionamiento se quiere construir con los proveedores y con el ecosistema productivo. La cultura, el liderazgo y los sistemas de desempeño e incentivos multinivel son la condición central para que prosperen una vez tomada la decisión de apostar por ellos. De nada sirve que la alta conducción los impulse si la interacción es despiadada a nivel de la operación, así como, tampoco es viable que a nivel del gerenciamiento operativo se intente colaborar mejor, cuando los mandatos e incentivos de la máxima conducción promueven la explotación asimétrica de las contrapartes.

Una condición histórica en estos sectores es que la cultura suele quedar delegada en las áreas de capital humano y, en cierto modo, para la propia nómina, lejos de la mesa donde se decide cómo relacionarse con un proveedor o con un socio. Colaborar carga, además, con una etiqueta incómoda en industrias que se piensan a sí mismas como de “hombres y mujeres duras”, que lleva a percibirla como un asunto blando, más cercano a la sensibilidad que se les adjudica a las áreas de personas de otros sectores que al perfil curtido que se espera de quienes operan pozos, minas u obras.

El costo de ese techo está medido. En más de 16.000 proyectos relevados en 130 países, apenas el 0,5 por ciento cumplió con el plazo, el presupuesto y los beneficios prometidos, según la base de datos que construyó Bent Flyvbjerg en Oxford. Complementariamente, Edward Merrow, que lleva más de tres décadas estudiando megaproyectos industriales desde el Independent Project Analysis (IPA), encuentra que más de la mitad de los proyectos ejecutados bajo esquemas puramente transaccionales termina en algún tipo de incumplimiento de plazo, costo o calidad. McKinsey (2021) releva algo parecido desde el lado de quienes gestionan estos proyectos: en promedio, los presupuestos y plazos se pasan entre 30 y 40 por ciento, y más de tres cuartas partes de los ejecutivos del sector coincide en que hace falta cambiar la forma de entregar proyectos grandes de capital.

Del otro lado de esa misma evidencia aparece la promesa. Las empresas que adoptaron tempranamente contratos colaborativos muestran mejoras de entre 15 y 20 por ciento en costo y plazo en promedio, con casos que superan el 30 por ciento. Un fabricante global de automóviles que alineó incentivos con sus proveedores redujo costos un 10 por ciento; una petrolera que rediseñó su forma de compartir riesgo y recompensa con sus socios cerró su último proyecto un 23 por ciento por debajo del presupuesto y seis meses antes de lo previsto. Los números están, de los dos lados, y confirman el tamaño del costo de seguir postergando esta conversación.

De qué hablamos, y qué está en juego

Claro que existen esquemas contractuales pensados justamente para esto: el IPD (Integrated Project Delivery) reparte riesgos entre comitente, contratista y proveedores principales desde el diseño; el NEC (New Engineering Contract), nacido en el Reino Unido, ordena de antemano cómo resolver un conflicto antes de que exista; el precio máximo garantizado, o GMP por su sigla en inglés, protege el negocio sin renunciar del todo al margen. Son herramientas valiosas. Llegar a ellas es casi el final del camino, no el principio.

La secuencia sería algo así: la visión lo reclama, la estrategia lo integra, la cultura acredita, los procesos viabilizan, los contratos habilitan, el liderazgo promueve. Preguntarle a una inteligencia artificial qué es un modelo colaborativo devuelve la lista de contratos. El verdadero trabajo empieza unos pasos antes.

Es que elegir a un socio implica renunciar a las demás alternativas, y eso tiene un costo que pocas empresas están dispuestas a pagar. Convertirse en “Partner of Choice” significa dejar afuera opciones que también eran posibles, y en compañías que responden a un directorio o a inversores, mostrar un proceso competitivo suele pesar más que defender una excepción bien fundada. A eso se suma una tentación conocida que ya mencionamos en la primera parte de este artículo: creer que transferir el riesgo al contratista lo resuelve, cuando en realidad, lo posterga. Cuando el proyecto se atrasa o se encarece, el comitente termina absorbiendo igual las consecuencias, porque es quien necesita que el proyecto exista y quien pone en riesgo su licencia para operar. Afirmamos esto por evidencia y experiencia directa en diferentes proyectos.

La forma en que se distribuye ese riesgo es también una opción ética, que se toma en los directorios y en los primeros niveles ejecutivos de las compañías grandes, con mayor capacidad relativa y mayor horizonte para pensar en trascendencia de largo plazo. Usar la asimetría de poder para descargar el riesgo sobre el proveedor más chico, o sobre el país que necesita que ese proyecto suceda, es una elección, no una fatalidad del mercado. En ese nivel estratégico está en juego mucho más que el cálculo del riesgo: hay una visión de país, un proyecto para el ecosistema completo, la oportunidad real de construir capacidad conjunta para el largo plazo. Quedarse solo con esa única variable renuncia a otras dimensiones, la industrial, la cultural, la del desarrollo económico de un país, algo que las compañías más relevantes de un sector sean nacionales, internacionales o mixtas, no pueden permitirse en sus niveles más estratégicos.

Creemos seriamente que está en juego también una dimensión estética que conviene nombrar: la belleza. Apostar a la belleza de un modelo colaborativo, allí donde realmente se necesita, es apostar a una lectura de la realidad más fiel a lo que efectivamente es, un ecosistema interdependiente, frente a la simplificación cómoda que ofrece un modelo puramente transaccional.

Dos distinciones ordenan el resto. Trabajar en equipo no equivale a colaborar. Un equipo se pone la misma camiseta y subordina sus intereses a un rol común. La colaboración parte de reconocer que los intereses siguen siendo distintos, y busca en el otro justamente eso, lo diferencial, la disponibilidad que uno no tiene. Confundir ambas cosas lleva a pedirle al proveedor una lealtad de equipo que su propio negocio no puede sostener, porque su margen y su continuidad dependen de otros proyectos, no solo de este. Algo parecido pasa con precio y valor. Un proceso competitivo suele calificar técnicamente a todos los oferentes y después decidir por precio, dando por saldado el valor en esa calificación previa. El modelo colaborativo invierte el orden: primero se justifica el valor diferencial, y el precio pasa a ser una consecuencia de esa elección.

El modelo colaborativo se basa en condiciones de realidad, oportunidad y viabilidad: las empresas implicadas interdependen para que el proyecto ocurra y esa interdependencia tiene, la mayoría de las veces, un horizonte de varios años, aunque se exprese en un proceso de transacciones sucesivas.

Justamente, en la Argentina, la inestabilidad macro empujó durante años a las compañías a mantenerse sueltas, sin comprometerse de más, como estrategia racional frente a lo que no se puede controlar. Los megaproyectos que hoy definen a Vaca Muerta y a la gran minería tienen horizontes de veinte o treinta años, que van a atravesar varios cambios de gobierno sin pedir permiso. Ahí la lógica se invierte. Cuanto mayor es la incertidumbre de ese tipo, mejor se procesa entre actores conectados que complementan capacidades, y peor entre actores aislados que solo transfieren el riesgo hacia abajo en la cadena.

Un camino posible: explorar, ajustar, madurar

Nada de esto exige rediseñar de un día para otro todo el esquema de contratación de una compañía. La mayoría de las relaciones seguirá siendo, con razón, transaccional. La pregunta que vale la pena hacerse es en qué proyectos, con qué socios y en qué momento del ciclo conviene explorar algo distinto, y avanzar ahí con método.

Para el proveedor, avanzar en este camino empieza por revisar la propia propuesta de valor a través del desarrollo de cliente, la otra cara del desarrollo de proveedores: elegir con qué clientes vale la pena construir una relación distinta, e ir a buscarla en lugar de esperar a ser convocado. Para el cliente, el cambio es más incómodo. Supone soltar la idea de que el poder de manejar los recursos alcanza para manejar también la relación, y llevar ese trabajo cultural mucho más allá de la firma del contrato, hasta la gobernanza cotidiana y el vínculo operativo, donde en definitiva se confirma si lo prometido arriba tiene consistencia abajo.

La selección del socio es el primer punto de apalancamiento real, y rara vez se trata con el mismo rigor que el resto del proceso. Buscar complementariedad de capacidades en lugar de redundancia, evaluar disposición a un compromiso de largo plazo y no solo el precio de la próxima licitación, y mover el criterio de exclusión del oferente más barato al socio con mejor ajuste, incluido el ajuste cultural, cambia radicalmente qué tipo de relación es posible después. La gobernanza conjunta es el segundo punto. Un directorio de proyecto con representación de todas las partes, que fija dirección y decisiones estratégicas, y un comité operativo que resuelve el día a día con la misma lógica, hace visible el proceso completo para todos los involucrados y evita que las sorpresas se acumulen en silencio hasta que ya no se pueden resolver.

El mejor indicador de la calidad de una relación no son los años que dos empresas llevan trabajando juntas ni el historial de proyectos exitosos. Es cómo enfrentaron los problemas cuando aparecieron, porque en cualquier proyecto de esta magnitud aparecen desde el primer día. Distinguir riesgo de incertidumbre ayuda en ese punto: un riesgo se puede nombrar, estimar y gestionar; una incertidumbre exige diseñar escenarios y acordar de antemano cómo se va a conversar cuando algo inesperado ocurra, en lugar de descubrirlo en el peor momento.

La maduración de estos modelos tampoco se agota en la relación entre un comitente y su contratista. El Instituto de Vaca Muerta, que reúne a operadores y proveedores para formar técnicos en un espacio donde esas mismas empresas compiten por otros recursos, es un ejemplo ya en marcha de colaboración entre competidores para agrandar la capacidad disponible en lugar de repartirse una capacidad fija. Extender esa misma lógica a sindicatos, comunidades y provincias, y no solo a la relación comercial de primer nivel, es lo que determina si un modelo colaborativo puede sostenerse en el tiempo o si se queda en un acuerdo aislado entre dos gerencias.

La interdependencia vuelve a la colaboración una condición estructural del negocio, también en el terreno de los contratos, el riesgo y el poder entre compañías que tienen que decidir si se eligen. Vale la pena intentarlo, no en todos los contratos, en los espacios donde de verdad importa. Tres palabras resumen lo que está en juego para la Argentina y para la región: desafío cultural, largo plazo que integra la incertidumbre en lugar de negarla, y confianza. Los tres recursos más escasos hoy, y por eso mismo, los que más vale la pena construir.

Escribimos este artículo convencidos de que esta lógica no se agota en la energía, la minería o la construcción. No pretendemos una posición ingenua sobre su alcance: un modelo colaborativo no resuelve por sí solo los problemas de otro sector. Pero si esta forma de relacionarse lograra arraigar también en otros ecosistemas productivos del país, el agro, la industria, los servicios, la tecnología, la Argentina ganaría una capacidad empresarial y sociocultural sin precedentes: la de construir valor conjunto a una escala que hoy ningún sector alcanza en soledad.