Nvidia y el costo del súper líder

Hablar de Nvidia era hablar de una de las compañías más valiosas del mundo, y hablar de su número uno, de un liderazgo que otros CEOs querían imitar. Según se informó hoy, Jensen Huang dejó, tras 33 años como CEO, la presidencia del directorio, la conducción ejecutiva y su lugar como director, con efecto inmediato, cuatro días después de que se anunciara una investigación interna. Colette Kress, hasta ahora directora financiera, asume como CEO interina y el directorio buscará sucesor entre candidatos internos y externos.

Es una noticia que sacude, y cuesta procesarla. Sorprende por quién es y por la rapidez con que ocurrió, y a la vez importa por lo que deja a la vista. La investigación sigue su curso y no me corresponde adelantar conclusiones. Según el New York Times, Nvidia controla cerca del 90% del mercado de chips avanzados para inteligencia artificial, y sus acciones caían más de 10% antes de la apertura. Una caída de esa magnitud sobre una compañía que vale billones de dólares pone en juego cientos de miles de millones en una sola mañana. Más allá de lo que determine la investigación, creo que estamos viendo el costo de una idea, que, aunque errónea, sigue operando: la de que el liderazgo reside en un individuo.

Lo que sí puedo observar y destacar es la estructura. Una misma persona conducía la empresa y presidía el órgano que debía supervisarla, aunque el directorio cuenta con un director independiente principal, y no había un sucesor evidente. Es el “riesgo de persona clave”, que aparece en organizaciones de todos los tamaños. Muchos CEOs quieren dejar una compañía que funcione sin depender de ellos, y sin embargo la dinámica diaria empuja en otra dirección: las decisiones llegan a quien las resuelve más rápido, y quien las resuelve más rápido termina resolviendo todas.

Así se forman el fundador que decide todo, la agenda del CEO que marca el ritmo de los demás, el equipo que espera la señal antes de moverse. Mientras funciona, da resultados notables, y esa identificación entre una persona y una compañía suele ser parte de su fortaleza. La cuenta llega el día en que esa persona no está, y casi nunca avisa con tiempo.

El costo de un relevo se ve en los casos conocidos. Cuando Steve Jobs dejó Apple en 2011, las acciones cayeron cerca de 5% fuera de horario; su carta recomendaba ejecutar el plan de sucesión, su reemplazo llevaba ocho meses conduciendo la compañía y al día siguiente la caída se había reducido a menos de la mitad. Microsoft planificó el relevo de Gates en 2000 y aun así su acción terminó los 14 años de Ballmer por debajo de donde había empezado, mientras las ventas se multiplicaban. Las causas son muchas y ninguna persona las explica por sí sola. El valor depende de cómo se prepara y se conduce el relevo, y el día del anuncio es apenas el comienzo. Nvidia llega a este momento sin un sucesor evidente.

Hay una segunda mirada, sobre el contexto. Existe una disputa clara por el liderazgo mundial, y la tecnología es uno de los terrenos donde más poder global está en juego. Nvidia diseña chips que están en el centro de esa disputa. Sea cual sea lo que la investigación determine, el caso recuerda algo que vale para un número uno y para líderes de cualquier nivel: cada persona que lidera representa a su compañía en cada contacto, y el contexto geopolítico en que opera forma parte de su trabajo.

Y una tercera, sobre la transparencia. Hoy cualquier organización y cualquier hecho de la vida empresaria y social están a la vista, y la autoobservación de quienes conducen tiene que ir más allá de los dispositivos de observación y alerta con que cuente una corporación, por completos que sean.

Todo esto toca la pregunta que más me ocupa: en qué medida el mercado sigue considerando el liderazgo de una sola persona como parte fundamental del valor de una compañía. Mi tesis es que el liderazgo es una condición distribuida, y que persiste una mirada desactualizada que lo trata como un fenómeno individual. El mercado premia al factótum y rara vez castiga la falta de conducción distribuida o de sucesión planificada.

Te invito a mirar el entorno que conocés, tu país, las operaciones o las compañías que tenés cerca, y a preguntarte en cuáles las decisiones relevantes las toma hoy una sola persona; quién sostendría allí la conversación estratégica si mañana esa persona no estuviera; y qué mirada propia, más allá de los controles, tiene su grupo de conducción sobre el contexto y la transparencia de lo que hace.

Nvidia es un indicador más de que, para el mercado, el liderazgo sigue siendo un atributo fundamentalmente individual. Sea cual sea el resultado de la investigación, hoy se ve lo costosa que es esa teoría: para la compañía, para los mercados y para los países que dependen de su valor y de su reputación. En las organizaciones de todos los días el mismo costo es silencioso: decisiones que esperan, equipos que no se animan, un valor que nadie mide hasta el día en que hace falta.

La teoría individual sale cara, y se paga en cuotas mientras todo anda bien. Una organización madura puede admirar a su líder y estar preparada para su ausencia, y eso se construye despacio, mientras todo anda bien, que es cuando menos urge y más conviene. En el fondo, queda una pregunta: ¿cuánto del valor actual de la compañía depende de una sola persona?