Procurando el desempeño sustentable en nuestras empresas

El contexto de transición que afrontamos despierta comportamientos defensivos en clientes y otros stakeholders relevantes. Más allá del problema obvio que estas reacciones defensivas generan en las relaciones de negocio y laborales, se dan al mismo tiempo dos oportunidades: por un lado, reconocerlas tempranamente para no incrementar la tensión relacional; y por el otro identificar formas de recrear la relación, atendiendo a los temores y preocupaciones en las que fundan. Es sabido del impacto superior que el comportamiento sabio de los líderes organizacionales tiene en la construcción de confianza con clientes y colaboradores en los momentos de crisis.

La mentalidad de supervivencia que se instala activa un arquetipo derivado de las crisis previas, que se cuela inevitablemente en nuestras organizaciones, aún lideradas desde posturas proactivas, generando repliegues más o menos sutiles en el compromiso y efectos bastante directos en el desempeño. ¿Estamos atentos a los sutiles comportamientos de supervivencia que erosionan el ambiente de trabajo y la capacidad adaptativa?
Los resultados son lo primero que se afecta en estas transiciones –por ser parte de las cosas del “tener”– mientras que las prácticas organizacionales centrales, los procesos de identificación y los sistemas de creencias que sustentan a los dos primeros tienen una menor tasa de cambio, respectivamente: porque representan aspectos del «ser» organizacional. Hacer esta distinción con frecuencia puede ser una excelente consejera al momento de tomar decisiones de estructura, gastos, desarrollo, etc. tendientes a custodiar la caja y el margen presentes.

Las disrupciones coyunturales y locales que estamos experimentando ocurren en un momento de profundo cambio regional y global en todos los planos (los clientes y su uso de las TIC’s, por mencionar solo uno). Por esta razón es un riesgo adaptativo “esperar a que pase la tormenta”, porque hay revisiones profundas que realizar en la capacidad adaptativa de la firma, aún si no hubiera una situación de transición local. Mantener la perspectiva de mediano-largo plazo en la acción presente parece ser inevitable.

​​Reconocemos que liderar balanceadamente en un contexto de transición no es fácil. Integrar la necesaria estrategia defensiva para el presente mientras nos planteamos una estrategia generativa de cara al mediano plazo, representa objetivamente un incremento de la complejidad, que debe ser gerenciado en paralelo (la complejidad no será menor en el 2016). No obstante, la necesaria preocupación por el resultado actual, junto a la falta relativa de preparación que la mayoría de nosotros tenemos para un entorno tan cambiante, llevan a que los grupos de conducción «bajen» a tomar el control de los asuntos urgentes de la operación, descuidando los factores que hacen a la efectividad sustentable y a la madurez organizacional. Por ejemplo, limitando sin darse cuenta el accountability real de sus equipos o restringiendo la expresión del potencial en la toma de riesgos necesarios. Nuestro reciente estudio sobre “Tendencias y Prioridades Organizacionales 2014-2015” confirma este punto.

​Si la organización se encuentra realizando algún cambio interno (fusión, expansión al exterior, reorganización, etc.), las condiciones para mantener el balance son más complejas aún.

Recuerde lo obvio: nuestras empresas son organizaciones humanas. Su estrategia, resultados, competitividad, dependen del desarrollo de comportamientos, capacidades y culturas resilientes frente a la incertidumbre actual. No hay capacidad adaptativa posible si la efectividad y la madurez del comportamiento de su organización son desconsiderados cuando las finanzas de corto plazo se ven puestas en riesgo.

Piense en su organización (empresa, unidad o área) como un conjunto de capacidades centrales dinámicas que determinan la calidad de la estrategia y la ejecución diferencial. Es una metáfora más realista e instrumental para fortalecerse. Además, le ayudará a prestar más atención a los factores de comportamiento y capacidad que realmente determinan los resultados. Nuestro Panel de Efectividad y Madurez Organizacional es un modelo comprensivo útil para esto.

Si usted es un/a ejecutivo/a de linea, pida ayuda al equipo de Capital Humano pero no les «lance» la responsabilidad total sobre el asunto: custodiar el balance entre la efectividad y el desarrollo organizacional es responsabilidad de todos y cada uno de los lideres de la organización, razón por la cual son Directores, Gerentes o Jefes. Los profesionales de Capital Humano aportan mucho, pero su responsabilidad de resolver este balance se circunscribe a sus propios equipos. Cuanto más alta es la jerarquía organizacional, mayor debe ser la priorización y el tiempo dedicado a este trabajo de liderazgo gerencial.

​Si usted es uno de esos exigidos ejecutivos de Capital Humano, actúe en función de lo anterior y trabaje firme con su equipo para no perder el eje frente a la enorme cantidad de demandas que recibe: desde allí, negocie las prioridades de fondo con el resto del management, desafíelos en la asunción de responsabilidad distribuida y acompáñelos a que no se desconecten entre ellos.

Concéntrese en identificar los factores primordiales de efectividad y madurez organizacional para el momento en el que se encuentra su equipo y defina prioridades no negociables de robustecimiento y/o protección de los mismos, integradas en su plan de negocios y en la gestión de desempeño de los líderes. Sabemos que no hay ningún riesgo en esto, sino solo la posibilidad de salir fortalecido de la transición.