El liderazgo que el RIGI no puede comprar

En síntesis. Este artículo nace de una primera ronda de dieciocho conversaciones con ejecutivos, owners y referentes de operadoras, empresas de servicios y contratistas de petróleo, gas, energía y minería en Argentina, y de su cruce con evidencia pública e internacional. Me propongo compartir una mirada integrada de lo que surgió, que pueda contribuir a priorizar el desarrollo de esta capacidad central, escasa a nivel país, determinante de la realización de una parte importante del potencial proyectado de crecimiento.

Cerca de USD 210.000 millones. Eso suma hoy el RIGI entre proyectos aprobados (unos USD 49.766 millones) y proyectos en evaluación (USD 159.713 millones), casi todos de energía y minería, entre cobre, litio, GNL y petróleo convencional y no convencional. A esa cartera se agrega el crecimiento renovable, que corre por otro carril, el de los contratos privados de abastecimiento con grandes usuarios, entre ellos la propia minería y la industria del petróleo y el gas, y que suma más proyectos a la misma demanda de conducción. Si una parte relevante de todo eso se concreta en los próximos años, las organizaciones que lo ejecuten van a tener que operar a una escala que el país nunca les pidió.

Este año publicamos en Asertys Acelerar el desarrollo del nuevo liderazgo, un ebook sobre cómo trascender un modelo de liderazgo y conducción limitado y limitante para lo que el presente exige; allí el motor es el cambio de época. En petróleo, gas, energía y minería, la misma necesidad llega empujada por algo más específico y más urgente, que es un crecimiento acelerado con exigencias de rendimiento y retorno que buscan los inversores, que necesita toda la Argentina y que mira el mundo entero. Ese crecimiento ya tensiona la infraestructura del país y, como parte de esa plataforma, deja a la vista limitaciones actuales y futuras en talento, liderazgo y modelos de conducción, en cada compañía y en cada sector.

Quienes conducen estos negocios describen el momento como una ventana sin precedentes, con seguridad jurídica, estabilidad fiscal y apetito inversor conviviendo por primera vez en mucho tiempo. Con la misma insistencia señalan lo que condiciona su aprovechamiento:

Cada uno de estos condicionantes le pide a la conducción algo que excede lo estrictamente operativo, y el desafío de talento en particular, puede ser un freno al calendario y las expectativas asociadas a esos tiempos.

Por todo esto, entre agosto y septiembre de 2026 conversé con ejecutivos, owners y referentes de operadoras, empresas de servicios y contratistas de estos sectores, sin agenda comercial, alrededor de una pregunta general, que era cómo se está preparando el liderazgo de estas compañías para la escala que el negocio va a demandar. Aunque desde Asertys tenemos puntos de vista formados por años de trabajo en estos sectores, me propuse escuchar para aprender, si poniendo algunas hipótesis sobre la mesa.

Las dieciocho conversaciones mantenidas conforman la primera de una serie de rondas uno a uno que vamos a expandir hacia delante con nuevos interlocutores, y en todas encontré sintonía con estas preguntas, así como ganas de pensarlas en voz alta y sin urgencias.

Cada interlocutor nombró esa tensión a su manera. Desde las áreas de desarrollo organizacional se habla de un liderazgo que pierde vigencia frente a requerimientos nuevos y crecientes y, en algunos casos, de un liderazgo francamente desactualizado, no listo para lo que está pasando y lo que deben impulsar. En los mandos medios y las gerencias aparece como un descalce del rol, porque el trabajo de conducción crece en novedad y complejidad más rápido de lo que se actualiza la comprensión de lo que ese lugar exige o, como lo resumió alguien, «no ven aún qué es lo diferente que la realidad les pide liderar». Los ejecutivos de operaciones describen el síntoma sin usar la palabra liderazgo, y hablan del trabajo como un conjunto de responsabilidades, que muchas veces no están vinculadas a la idea de liderazgo como servicio, como contribución al trabajo de otros. Finalmente, en los comités ejecutivos y entre los accionistas, donde el desafío se entiende sin traducción, se la llama directamente brecha de liderazgo, la diferencia entre los líderes que la organización tiene y los que va a necesitar, en calidad y también en cantidad.

La mayoría coincide en que se está quedando corta la figura técnicamente sólida, centrada en una agenda funcional y de especialista, formada en una época en la que conducir era sobre todo ejecutar. Conviene dimensionar el peso de esa figura para quien conoce menos estos sectores, porque en la actividad extractiva producir con eficiencia en condiciones muy duras es parte de la identidad de quien conduce, y nadie lo pone en discusión. Esos rasgos siguen siendo necesarios, pero lo que cambió es que ya resultan insuficientes para liderar el crecimiento, la maduración y la efectividad de operaciones nuevas, cada vez más diversas en sus dotaciones y más implicadas con sus entornos.

¿Hacia dónde va, entonces, el liderazgo? Mis interlocutores lo describieron con imágenes concretas de lo que el rol ya les pide, mucho más cercanas a la experiencia que a un perfil conceptual. Uno habló de «liderazgo social», pensando en el jefe de campo como primer interlocutor frente a un intendente o a un reclamo en la puerta del yacimiento, mucho antes de que intervenga el área de Comunicación. Otro describió el rol como el de un bróker, alguien que media entre la comunidad, el gobierno, su propio equipo y un socio con una cultura distinta. Varios coincidieron, con palabras casi idénticas, en entender el trabajo, y el liderazgo mismo, como un servicio que contribuye al trabajo de otros, donde queda en evidencia que la especialización no lo asegura. El perfil que emerge da por supuesta la solidez técnica, la responsabilidad por personas y activos, y los imperativos de resultados, pero le suma capacidad de influencia múltiple, criterio organizacional y anticipación aun con incertidumbre, rasgos que hasta hace poco no figuraban en la descripción de la posición.

De dónde viene y hacia dónde va el rol

Cómo describieron nuestros interlocutores el movimiento del rol de conducción.

Dar el salto hacia a ese perfil requerido pide dos movimientos a la vez. Uno es acompañar la evolución de quienes ocupan roles de liderazgo operativos y tácticos hacia ese nuevo rol. El otro es de otra naturaleza, y consiste en elevar la capacidad de la estructura, el sistema de liderazgo en su conjunto, para que pueda sostener decisiones en muchos niveles a la vez sin depender del talento de las pocas personas que hoy cargan con ella. Es la consecuencia directa del aumento de complejidad que trae el propio crecimiento. Sumar personas, capacitación y tecnología no alcanza si no se integra de otra manera a la red de liderazgo y al sistema de conducción.

Es decir, la brecha es tanto de talentos individuales como de capacidad estructural. Confirmé nuevamente, sin ir a buscarlo, la tesis central del ebook, que entiende el liderazgo como una capacidad organizacional central, donde la estructura, el modelo de conducción y el sistema de gobernanza pesan al menos tanto como el desarrollo del talento individual.

Veámoslo desde la perspectiva de la capa de supervisión: la respuesta más habitual de la industria a la complejidad ha sido sumar supervisión. En la gran minería chilena, según el Estudio de Fuerza Laboral de CCM-Eleva, la cantidad de personas por supervisor bajó de 11 en 2011 a 9,1 en 2022, justo en el período en que la digitalización operativa empezó a pedirle a cada operador más criterio propio. Más supervisión no reemplaza ese criterio.

Cómo se forma en la primera línea, y quién lo forma, es una pregunta de conducción de personas, aunque hoy suela discutirse como un asunto de eficiencia tecnológica.

No encontré datos comparables para la Argentina, pero lo que vemos en el terreno sugiere que aquí cada supervisor tiene a cargo más personas y que la tecnología llega menos al nivel del operador. Si es así, la primera línea argentina está en una posición más exigente, porque cada supervisor cubre más gente, con menos información en tiempo real, y el criterio de cada operador pesa más. Lo que en Chile se compensó en parte con más supervisión, aquí depende todavía más de la calidad del liderazgo de primera línea.

La idea de la capacidad como condición de la estructura, más allá de los individuos, apareció con nitidez y dicha de distintas maneras. Algunos hablaron de la necesidad de empoderar y de subir el techo de todos los que ocupan roles de conducción. Otros, de la cobertura de ciertos niveles intermedios, que suelen ser los más exigidos, o de la dificultad de coordinación horizontal, interna y externa. Varios, de la necesidad no resuelta de acciones transversales de transformación, difíciles de impulsar y sostener desde cada área funcional, sea operativa o corporativa, si no hay una asignación clara y bien situada de responsabilidad y recursos para tal fin: algo que recae en la agenda de los grupos de conducción y de las áreas enfocadas en el desarrollo organizacional (en un sentido amplio: CRHOs, CTOs, CDOs).

La investigación internacional respalda esa mentalidad. El metaanálisis más amplio disponible, el que Gallup actualizó en 2024 con datos de más de 180.000 equipos, muestra que los equipos con mayor compromiso registran un 63% menos de incidentes de seguridad que los de menor compromiso, además de mejor productividad y rentabilidad. La misma línea de investigación estima que alrededor del 70% de la variación en el compromiso de un equipo se explica por quién lo conduce.

La calidad de la conducción directa se traduce en mejores condiciones para el logro de los resultados. Por eso, en estos sectores, hablar de liderazgo es hablar de desempeño, crecimiento, salud operacional y gestión de riesgos. El desafío es conectarlo bien de entrada y mejorar las mediciones que correlacionen el desarrollo del liderazgo con esos resultados. Es un desafío que también abordamos en el ebook.

1. La brecha de liderazgo es, sobre todo, cualitativa. El próximo salto de escala pide una capacidad de conducción distinta, que exige un desarrollo más acelerado y también la evolución de la agenda formal y de los sistemas de conducción. Sumar personas, capacitación o tecnología no alcanza para construirla, aunque en los roles operativos y tácticos también falta gente.

2. Empoderar requiere subirle el nivel a toda la estructura. Ligado a lo anterior, el nivel intermedio entre la operación y la gerencia corporativa es, en muchas organizaciones, el más exigido y sobrecargado, además de ser central para la continuidad operativa. Si este nivel no es fortalecido y acompañado, el nivel de toda la estructura queda por debajo de la complejidad en curso.

3. Desarrollo sí, pero con recambio. Además de captar y desarrollar, va a haber que gestionar un recambio de liderazgo, con cuidado y con criterio.

4. El desarrollo tiene que estar evidenciado por el desempeño. Quienes conducen estas organizaciones lo leen en términos de salud operacional, costos, continuidad y seguridad, y la evidencia disponible acompaña esa lectura. Hacer bien esa conexión depende de todos los implicados en el proceso de desarrollo, incluidos los líderes operativos.

5. Es un riesgo ecosistémico. Operadoras, contratistas y proveedores compiten por el mismo talento escaso y con un modelo transaccional que es ganar-perder. Si todos salen a captar lo ya formado, nadie amplía la base, y ninguna empresa puede resolverlo sola.

6. Los puntos de partida para colaborar existen. Hay experiencias de inversión conjunta en capacidades técnicas y de gobernanza entre operadoras. Falta llevarlas al liderazgo.

Para quien conduce una de estas organizaciones, lo que escuché deja algunas preguntas para llevar al propio comité. ¿Cuánto de nuestro plan de inversión asume, sin decirlo, una capacidad de conducción intermedia que hoy no tenemos? Si tuviéramos que nombrar hoy quién va a conducir la organización dentro de cinco años, ¿esas personas ya están identificadas y en desarrollo, o estamos apostando a encontrarlas afuera? ¿Quién tiene, en los hechos, el mandato de revisar si nuestro modelo de conducción sigue sirviendo a la escala que estamos persiguiendo?

Esta aproximación deja también preguntas abiertas a propósito, que voy a llevar a las próximas rondas con otras compañías y referentes de estos sectores. ¿Hasta qué punto este nuevo ciclo de inversión y escala ya está generando nuevas exigencias de liderazgo puertas adentro? ¿Qué le va a pedir la automatización, y la inteligencia artificial en particular, a quienes conducen equipos en la operación? Esta última no surgió de manera espontánea, y prefiero seguir explorándola antes de afirmar nada.

¿Cómo se forma el criterio de la primera línea si, como percibimos en la Argentina, cada supervisor tiene más gente a cargo y menos tecnología a su alcance? ¿Qué forma debería tener un desarrollo de liderazgo compartido para que empresas que compiten entre sí quieran sostenerlo, y quién debería convocarlo? Y si el desafío viaja con la escala a lo largo de toda la cadena de valor, con operadoras, contratistas, proveedores y empresas de servicios, ¿qué forma debería tener la colaboración entre todos ellos para construir una parte de la respuesta en conjunto?

Mientras tanto, en Asertys estamos desarrollando y poniendo a prueba, junto con algunas organizaciones de estos sectores, una respuesta específica a lo que surgió en esta ronda. Vamos a contar más cuando tengamos evidencia propia para compartir.

Voy a seguir conversando con quienes conducen estos sectores. Si esto se parece a lo que estás viendo en tu organización, la invitación a sumar tu mirada queda abierta.