Empoderar puede resultar aterrador

El magnífico Ícaro caído de Igor Mitroraj en el Valle de los Templos de Sicilia nos recuerda su ilusorio intento de llegar al sol con sus alas de cera. Contrasta con la imponente presencia del Templo de la Concordia, que podemos apreciar solo porque la Iglesia Católica lo utilizó como sitio para su propio culto a partir del siglo VI. Esta tensión estética refleja la dialéctica de poder que me propongo desarrollar.

Quienes tenemos una práctica profesional ligada al mundo de las empresas, del management y, necesariamente, de los fenómenos sociales, observamos cómo crece la consideración, tanto real como retórica, acerca de la relevancia del “empoderamiento”.

Por un lado, el empoderamiento emerge desde la sociedad hacia la empresa, como consecuencia de los sucesivos quiebres culturales que la hipermodernidad, la hiperconectividad y el “colapso de contexto” generan en la relación entre la ciudadanía, las instituciones y las figuras de autoridad.

Por otro lado, las empresas grandes lo están comenzando a declarar como necesario, no aún como imperioso, atentas a estas fuerzas sociales y, a la vez, necesitadas de una mayor masa crítica de liderazgo para digerir la complejidad creciente.

Sin duda, el empoderamiento está ocurriendo, es necesario y, su devenir es inevitable. No obstante, su tratamiento por parte de los grupos de conducción se encuentra aún en un plano declarativo, racional y de baja consciencia sobre su substancia e implicancias.

Siempre concebí al liderazgo como un proceso de naturaleza colectiva, como un fenómeno de distribución dinámica de poder para la influencia recíproca, muy alejado de las concepciones populares sobre las características supranormales de los individuos que ocupan roles de conducción.
Desde esta concepción más realista sobre el liderar estoy bastante acostumbrado, junto a mis colegas de Asertys, a promover tempranamente el despliegue de redes de liderazgo multinivel para llevar adelante cualquier esfuerzo de transformación y/o desarrollo organizacional. Esto es así desde hace mucho tiempo y lo hemos ido mejorando y fortaleciendo en los últimos años.

El punto central es que empoderar es distribuir poder formal y legitimar el poder informal, pero “de arriba hacia abajo”, es decir, la mayor legitimación posible en la configuración del poder de cualquier empresa. Y esto es un problema para la concepción vigente de la alta conducción sobre tan valioso “stock”.

Este problema se agudiza por la creencia extendida de que el poder es algo aún más tabú que el dinero y el sexo, por lo cual, no es tratado de manera explícita. Al no hablar sobre el poder porque incomoda, no entendemos lo que está en juego y estamos liderando a ciegas respecto de nuestras propias creencias, intereses y temores. Mientras tanto… los techos de la organización van quedando cada vez más bajos y la complejidad externa crece en el sentido opuesto.

Siempre que los líderes que reportan a la C-Suite se entusiasman y comienzan a ejercer un nivel de poder mayor, con propuestas, ideas nuevas o el mero resurgimiento de sus ganas, me encuentro con equipos de conducción que no están listos para la potencia de tanta libertad colectiva. Surgen tanto reacciones preventivas en los equipos de proyecto del estilo de “tenemos que preparar antes al Comité Ejecutivo para esto” o “no sabemos si están listos para escuchar a estos diez ‘mandos medios’ (?) en vivo en una de sus reuniones” o, directamente, respuestas defensivas de los mismos equipos directivos de diferente nivel de madurez. Esto ocurre también cuando el grupo de conducción nos ha encomendado que lo ayudemos a incrementar la participación e involucramiento de esos colaboradores. ¿Contradictorio? No, esperable; es parte del mismo conflicto.

El conflicto se declara cuando en un determinado momento el pedido retórico de ese grupo de conducción de “queremos que se hagan cargo de su liderazgo” es respondido por los líderes que les reportan con una acción orquestada que propone cuestionar y modificar algún aspecto disfuncional de la estrategia, la estructura, la cultura o, inclusive, de la relación entre los niveles jerárquicos en sí misma. El cambio ya no es un simbolismo deseable, sino que se ha pronunciado con una substancialidad y acción política que, por su novedad, puede llegar a ser aterrador con relación al cuestionamiento del statu quo.

Es una crisis que genera un punto de inflexión que puede derivar en una redistribución real del poder, más o menos duradera, o en un recrudecimiento de las defensas y el control ejercido desde la jerarquía. Es la tensión histórica entre la autoridad y el liderazgo, que pueden integrarse en un nivel superior o separarse aún más. Cuando la autoridad se acopla con el liderazgo en un nivel superior de acción, ocurre el crecimiento, no así, al contrario.

Vuelvo a la tesis central: empoderar es distribuir poder y ampliar los grados de libertad para pensar, decidir y hacer. Por lo tanto, cuando un equipo de conducción comienza a jugar con esta idea debe ingresar en un terreno poco conversado respecto de su propio ejercicio del poder: lo que sienten que les costó construirlo, si es un stock o un flujo, si están dispuestos a compartirlo, cómo se sienten con eso y, principalmente, cuáles son sus temores egóticos al respecto. Es una invitación a repensar sus concepciones sobre la libertad y sobre la confianza en la madurez de sus colaboradores.

Creo que distribuir poder es un imperativo para que incrementemos la capacidad adaptativa de nuestras empresas. También entiendo que hacerlo requiere tanto tener la estima en un justo lugar como conversar sobre este lado “oscuro”, que es tan necesario para que el liderazgo sea efectivo. No tapemos el sol con las manos: no hay posibilidad de liderar sin poder formal e informal.

Para brindar una perspectiva positiva a los miembros de la C-Suite sobre el devenir de estas crisis de crecimiento, afirmo que si este cuestionamiento a la configuración del poder real se afronta con madurez como una oportunidad de aprendizaje la cuota de poder puede crecer para todos y van encontrarse con más “aire” para poder desplegar su potencial actual desaprovechado, verán surgir una mayor complementación de capacidades y diversificación de actividades que liberará ese precioso tiempo perdido para dedicarse a los asuntos de mayor valor agregado de su trabajo. Ya mencioné que es necesario, aquí agrego que es absolutamente posible, porque lo he vivido muchas veces junto a clientes de diferentes culturas corporativas y sectores.

Los miembros de los equipos de conducción deben recordar que su poder conlleva una responsabilidad: la de “subirle el techo” a la empresa para que la capacidad colectiva se ocupe de recrearla las veces que sea necesaria. Si sos miembro de un grupo de conducción, recordá que solamente tenés más poder de firma y no un estatus ontológico diferente al de tus colaboradores, esos líderes senior, adultos y libre pensadores, iguales a vos.

Esos líderes que te reportan tienen mucho poder y vienen por más, o se van a ir a otro lado para poder hacer lo que quieren ser. Podemos pensarnos en una síntesis dinámica y renovadora, sin Ícaros suicidas ni instituciones monolíticas opresivas. Entiendo que te dé vértigo, pero confía, es un buen negocio, y ambos sabemos la lucha más implacable está afuera.