Seis verbos para estrategizar

Descubrir – Muchos de los procesos de planificación estratégica que hemos acompañado parten de dos sesgos que son la proyección del presente hacia el futuro y la proyección de la realidad interna de la compañía hacia afuera (hacia una pobre representación del “afuera”). Por ejemplo, el análisis exhaustivo de cuánto se venderá de determinado producto o servicio en la torta total de la industria con relación al crecimiento interanual previo. ¿Dónde están los clientes y los no clientes en eso?, ¿qué nos dice eso de sus cambios de prioridades, hábitos y expectativas?, ¿por dónde va a aparecer un competidor mejor que nosotros y ajeno a “nuestra industria”? [1] El antídoto es descubrir, es decir, aprender a observar lo que está pasando “afuera” de la organización (y “dentro” -en profundidad- en la misma organización). Implica curiosear dichos, datos y comportamientos observables, empatizar y explorar qué es lo que están haciendo clientes, competidores, proveedores, perderse en una nube de hechos y emociones, para comenzar a conectar los puntos y a descubrir nuevos patrones, que significaremos poco a poco como nuevas oportunidades o riesgos para nuestro crecimiento. Para descubrir algo nuevo, primero tenemos que perdernos. Una práctica muy diseminada hoy y relacionada con esta idea es el proceso de Design Thinking (creado por IDEO y la Universidad de Stanford).

Caracterizar – Otro sesgo en el que caen los equipos en su análisis o diseño estratégico en su fase más cualitativa es el de proponer ideas generales, inespecíficas e incuestionadas, sobre las cuáles es muy difícil estar seguro de qué estamos hablando, si es un síntoma o una causa, o si es una sensación o un hecho. Por ejemplo, al realizar un análisis de fortalezas competitivas, un grupo dejó por escrito que eran “resilientes” y que contaban “con el potencial para crecer”; al volver sobre el tema dos semanas después, tenían opiniones muy divergentes sobre lo que habían querido decir. La solución del dilema fue simple: esto no se entiende, porque no fue caracterizado, es decir, no está declarado de qué están hablando, ni a nivel de hechos ni a nivel de significados. Ese es el antídoto, frente a un titular impactante, pregúntense qué es lo que están queriendo decir, en qué los observan, cuál es el significado de eso y si a lo que nos referimos es a la primera idea que surgió o si, fruto de este esfuerzo por caracterizar el tema, emerge otra idea diferente.

Dimensionar – Todos estamos muy acostumbrados a las “listas de compras” o a las “listas de deseos” al momento de realizar un FODA, plantear los nuevos componentes de nuestra propuesta de valor o iniciativas para el nuevo plan. La recomendación es que, luego de caracterizar las ideas, las dimensionemos: qué tamaño tiene esa oportunidad, qué peso relativo tiene esa debilidad, qué recursos requiere esa idea de “cercanía con el cliente” en la propuesta de valor. El ejercicio de este verbo –al igual que el anterior y el que sigue– ya requiere de la rigurosa frialdad de estratega, posterior a la generación divergente de ideas, junto con un creciente uso de datos que nos permitan, justamente, dimensionar de qué estamos hablando.

Priorizar – Puede pasar que aunque usemos bien los verbos anteriores en los momentos de verdad del proceso, las listas de temas producidos sigan siendo muy largas… es el origen de un sesgo que nos va a traer malas noticias mañana, porque no todos los riesgos eran importantes, porque no tenemos pensado hacer tantas cosas o, simplemente porque  los recursos son finitos y tenemos que decidir dónde asignarlos. La recomendación es priorizar, enfocarnos en lo que realmente es relevante, con la certeza de que los recursos son siempre más limitados que nuestras ambiciones, y con la tranquilidad de que una buena estrategia implica siempre optar en términos de posicionamiento, clientes, ofertas y capacidades centrales en las cuales apalancarnos. Los grandes cambios estratégicos ocurren porque enfocamos bien los motores o palancas esenciales que transforman el resto de las conexiones externas e internas.

Probar – Si el estrategizar está siendo bien realizado, deben aparecer varias apuestas nuevas para cada uno de los horizontes que estemos considerando. El sesgo que puede aparecer en este punto, que es el inicio de implementar, es el del salto “de la nada al todo”, por el cual nos proponemos contar, por ejemplo, con una oferta madura desde el inicio, cuando en realidad ese será un punto de llegada en el proceso madurativo de la compañía. Esto muchas veces induce a grandes errores decisionales y, de mínima, a grandes frustraciones o parálisis por análisis. El antídoto es probar, jugar con esa nueva apuesta o, como se lo llama actualmente, prototipar: es decir, realizar desarrollos intermedios y exploratorios de muy bajo costo relativo, para ir entendiendo las reacciones de los destinatarios de esa nueva idea e ir ajustando orgánicamente. Un espacio transicional con riesgo controlado. Nuevamente, las estrategias exitosas en su conjunto se apoyan en “pequeños logros locales” que requieren acción, retroinformación y ajuste.

Perserverar – En el proceso para que nuestra estrategia sea exitosa, el peor sesgo que afrontamos es el causado por reacciones inmaduras como la rápida frustración frente a los primeros tropiezos, la falta de disciplina en la revisión y replanteo de supuestos y acciones, o la errónea ilusión de que la respuesta está en el PPT y el Excel que hemos diseñado y no así en la prosecución real y consistente de nuestra estrategia con los actores implicados en ella. El antídoto es perseverar, levantándonos de los traspiés, sosteniendo el proceso de trabajo con todos los equipos de la compañía, distinguiendo los espacios destinados al corto plazo de los destinados al mediano plazo, aprendiendo de los éxitos y errores. Aquí los tres últimos verbos del clásico círculo PHVA de Edward Deming son absolutamente vigentes: Hacer, Verificar y Actuar