Tiempos variables para ejecutivos modernos

Hace poco, en un comité de dirección, un gerente general me interrumpió a los cinco minutos de haber empezado a plantear un problema de fondo: “Mariano, vayamos al punto, tenemos media hora.” El problema que estábamos por conversar era la razón por la cual dos áreas centrales de su compañía llevaban dos años sin poder coordinar una sola decisión conjunta. Le pregunté cuánto tiempo llevaban conviviendo con esa dificultad. “Dos años”, me dijo. Le pregunté entonces si creía posible resolverla en los veinticinco minutos que quedaban. Se quedó pensando en silencio por unos segundos, tras lo cual expresó “touché”. No hizo falta que yo agregara nada más, pues tampoco era una cuestión entre esgrimistas.

Esta escena se repite, con variantes, en muchos de los equipos de conducción con los que trabajo. Detrás de esa premura hay compromiso, no indiferencia, pero lo que falla es que le pedimos al mismo tiempo, al mismo formato de conversación, que resuelva por igual una decisión de rutina y una tensión que lleva meses o años sin encontrar salida.

A esa tensión le puse el nombre de la paradoja del ritmo ejecutivo. Ejecutivo viene del latín exsĕqui, la misma raíz de ejecución: llevar algo a cabo hasta el final, y ejecutar es apenas uno de los campos de acción de quien lidera un equipo, no el único. El nombre mismo del rol empuja hacia un solo ritmo, cuando liderar bien exige varios. Para desnaturalizar esa paradoja, la pregunta que toda persona en un rol ejecutivo puede hacerse “desde el balcón” es: ¿qué tan ejecutivo/a estoy siendo y cuánto me estoy ejecutando en ello?

Este artículo es un recurso para afrontar esa paradoja con más lucidez.

Durante la mayor parte de nuestra historia, vivimos en un tiempo cíclico: el de las estaciones, las cosechas, los ritos de paso entre generaciones, la luna que vuelve regularmente sobre sí misma. La modernidad industrial nos trajo un tiempo distinto, lineal y medible: el del reloj, el cronograma, la línea de producción. Hoy convivimos con una temporalidad todavía más nueva, sintético-digital, que ya no es cíclica ni lineal sino exponencial, y que la mayoría de nosotros todavía no terminamos de asimilar.

Porque la capacidad de nuestra mente no cambió significativamente. Un estudio de Zheng y Meister, del Instituto Tecnológico de California, publicado en la revista Neuron a fines de 2024, calculó que el cerebro humano procesa información consciente a apenas 10 bits por segundo, frente a los miles de millones de bits que captan nuestros sentidos en cada instante. Es una cifra que no varió desde que nuestros antepasados la necesitaban para sobrevivir; seguimos siendo, todavía hoy, la misma máquina de siempre. Mucha máquina, a la luz de nuestra propia obra, pero la que es.

Cualquier líder, que por definición trabaja en articular el desempeño presente con el crecimiento futuro, reconocería sin dudar que atraviesa el entorno operativo más desafiante que recuerda en su carrera. No es una sensación aislada, sino el estado derivado de un cambio de época, y que podría convertirse en el rasgo central de esa nueva era hacia la que estamos caminando. La agenda nunca alcanza, las prioridades compiten entre sí, y la sensación de estar siempre un paso atrás de la complejidad que nos autogeneramos desde nuestras propias empresas es moneda corriente.

En palabras de Edgar Morin, nuestro trabajo hoy tal vez sea aprender a “navegar en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certeza”. Y para navegar esas aguas sin cartas conocidas, la inteligencia biológico-cultural que nos constituye como especie nos exige algo puntual: tiempos y conversaciones diferentes para procesar fenómenos de diferente calidad y nivel de complejidad. No es una idea poética, sino, literalmente, la única tecnología social de procesamiento en comunidad que tenemos.

Vengo llamando a esto el algoritmo humano: la capacidad de procesar junto a otros nuestra circunstancia, como única forma de darle sentido a nuestro contexto, de elaborar los significados que nos permiten comprenderlo y de convertir esa comprensión en buenas decisiones, que requerirán correcciones en la acción.

Hace un tiempo señalé que ese algoritmo humano estaba limitado por tres patrones: una concepción errónea de la acción, una consideración alienante del tiempo, y una modalidad de procesamiento colectivo que no usa todas las frecuencias disponibles. Brevemente, el primer patrón implica que pensar y conversar para nutrir ese proceso no es concebido como acción, porque no estamos tomando decisiones para “mover las cosas”. Por el segundo patrón entiendo que consideramos al tiempo como un recurso que tenemos, y no como una vivencia subjetiva e intencional en la cual somos. En el tercer patrón, observo que las agendas y formas de conversación no cubren de manera consciente los diferentes dominios de la complejidad, tal como los describe el marco Cynefin de Dave Snowden: lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico exigen, cada uno, una lógica de acción distinta, y tratarlos con la misma conversación es desconocer esa diferencia de origen.

La conversación pública y política se refuerza en un modelo de grosería vergonzante, la comprensión lectora está en los niveles de hace 20 años según la OCDE y, en consecuencia, cabe preguntarnos de qué calidad es la conversación en nuestras empresas, conformadas por ciudadanos del presente, fuertemente orientadas a la especialización técnico-tecnológica e impulsadas por imperativos primordialmente productivos.

Aunque no es la primera vez que escribo sobre esto, he decidido que tampoco sea la última, porque en tiempos de exponencialidad considero que vamos a necesitar muchas dosis de este tipo de perspectivas, para no perdernos como esclavos en las tecnologías que creamos.

El paradigma productivista en el que fuimos formados cuestiona toda conversación que no aparente ser utilitaria. La sentimos como una pérdida de tiempo, en tanto recurso, más precisamente, dinero. Sentimos que perdemos tiempo cuando conversamos porque aprendimos, como prosumidores, a tratar el tiempo como una cosa que se compra, se ahorra o se gasta. Nos olvidamos de algo más simple y más incómodo: no tenemos tiempo, somos tiempo. Cuando una conversación larga y honesta se posterga porque “no hay tiempo”, no estamos ahorrando nada. Nos estamos perdiendo a nosotros mismos, en la convivencia.

Por eso el reflejo natural de cualquier equipo bajo presión es acortar, comprimir, ir al punto, a los “bullets” de reporte ejecutivo. Funciona muy bien para una decisión operativa de rutina, pero es un desastre cuando se aplica a un diagnóstico complejo, a una crisis que recién empieza a mostrar sus síntomas, o a una tensión de fondo entre áreas o empresas que lleva meses, o años, acumulándose.

Cuando eso pasa, hablamos solos y conversamos pobre. No porque falten espacios de conversación, sino porque esos espacios procesan la realidad con el mismo formato y dentro de una frecuencia que podría ser mucho más amplia, sin distinguir qué tipo de situación tienen enfrente.

Muchos equipos organizan sus reuniones, sin darse cuenta, con la lógica de una línea de producción: horario fijo, agenda cerrada, entrada de temas, salida de decisiones, cero tiempo muerto. Ah, claro, total el trabajo ejecutivo y el proceso de negocio ocurren en el lenguaje, en las relaciones y en el juego político entre quienes tienen que decidir juntos, no en una cadena de montaje.

Fernando Flores lo planteó hace décadas, aunque pasó por debajo del radar de la mayoría de la población ejecutiva: la coordinación de acciones en el lenguaje es el proceso de negocio en sí mismo, de naturaleza simbólica y política. El proceso del negocio, en diferentes niveles de una compañía, es antes que nada una cuestión simbólica y relacional: la gestión de información y materiales es generada, soportada y condicionada por actos lingüísticos, por cómo conversamos y nos relacionamos. Si un grupo interfuncional conversa de manera adecuada, la infraestructura y el flujo de las operaciones del negocio se mantienen saludables, y viceversa.

Pero hay más, nos preocupan las cuestiones de cultura, propósito e identidad, pero secundarizamos –o desconocemos– el carácter ontológico de la conversación, y de la calidad de la misma. Nos construimos, como equipo, como comunidad y como empresa, en la forma en la que hablamos. Así de simple, así de fundamental.

Tratar una conversación como si fuera una pieza que hay que terminar rápido para pasar a la siguiente estación no acelera nada, solo garantiza que la pieza salga mal terminada. Cuando una organización procesa mal su realidad, por sobresimplificarla, tarde o temprano, produce malos resultados, aprende a no aprender y empobrece su identidad.

No es una intuición mía, es algo que aprendí de mentes brillantes, reconocidas internacionalmente y más vigentes que nunca.

Herbert Simon recibió el Nobel de Economía en 1978 por demostrar algo que en su momento resultó extraño para el management: nuestra racionalidad individual es limitada, y la única forma genuina de ampliarla es pensar junto a otros. Aun así, nuestra capacidad de metabolización seguirá siendo limitada. Sin embargo, lo que ganamos cuando pensamos bien junto a otros es capacidad de procesamiento, construcción de sentido y mejores decisiones, no una racionalidad completa, esa con la que fantasea el transhumanismo. Lo que logramos, sobre todo, es algo que rara vez tiene prioridad alta en la agenda de gestión: contención, identidad, pertenencia, y la regulación de nuestros propios ritmos.

Mariano Sigman lo actualiza en clave contemporánea en El poder de las palabras: los grupos pequeños que conversan bien siguen siendo, todavía hoy, más sabios que las multitudes y que cualquier individuo aislado, por brillante que sea.

William Ross Ashby, uno de los padres de la cibernética moderna, fue todavía más lejos en 1956, con una ley que sigue siendo vigente: solo la variedad absorbe la variedad. Un sistema que enfrenta una realidad diversa y le responde siempre de la misma manera no gobierna esa diversidad. Se limita a reaccionar, agotado, siempre un paso atrás.

Llevado a un equipo de liderazgo, la ley de Ashby aterriza en algo muy concreto. Si tu realidad trae crisis, decisiones cotidianas, diagnósticos que todavía no terminan de entenderse y necesidades emergentes de tus clientes, y le respondes a toda esa variedad con el mismo formato de conversación de treinta minutos y la misma exigencia de cerrar con una acción, no estás gestionando la complejidad. La estás simplificando de manera forzada, y esa simplificación se paga después, en resultados que no llegan o en decisiones que hay que revisar tres veces. A un grupo de conducción le pagan, justamente, para absorber el mayor nivel de complejidad posible. Sobresimplificarla no es un atajo, es una renuncia a ese contrato.

Distingo, con honestidad, tres tiempos que conviven en cualquier equipo de conducción y que rara vez reciben el espacio que necesitan. Tres tiempos para liderar en equilibrio.

Daniel Kahneman le puso nombre a esta misma distinción a nivel individual: pensamos con un sistema rápido e intuitivo, y con otro lento y deliberado, y nos metemos en problemas cuando le exigimos al primero el trabajo que le corresponde al segundo. A nivel de equipo, la dinámica es la misma.

Dave Snowden, a quien mencioné antes con su modelo Cynefin, aporta la otra mitad de la respuesta: no alcanza con saber qué tan rápido pensar, hace falta saber en qué terreno se está pensando. Lo simple pide velocidad porque la respuesta ya se conoce. Lo caótico también pide velocidad, pero por una razón distinta y más severa: cuando está en juego la viabilidad del negocio o la seguridad de las personas, no hay tiempo para entender antes de actuar. Lo complejo, que es el terreno donde vive la mayoría de los problemas ejecutivos reales, pide exactamente lo opuesto a la urgencia: probar, sondear, dejar que el patrón aparezca antes de responder.

1. El tiempo de la urgencia. Rápido, resolutivo, orientado a la acción inmediata. Le corresponde a lo operativo, a la crisis ya declarada, a la decisión que verdaderamente no puede esperar. Es el equivalente colectivo del sistema rápido de Kahneman, aplicado al terreno simple de Snowden o al caótico, cuando de verdad hay algo crítico en juego: eficiente para lo conocido, y necesario para actuar primero y entender después cuando el piso se mueve de verdad. Peligroso, sin embargo, cuando se lo usa para todo. Es legítimo y necesario, pero es un problema cuando se convierte en el único tiempo disponible.

2. El tiempo de la comprensión. Más lento, y por eso mismo el que primero se sacrifica. Le corresponde entender por qué algo está pasando antes de decidir qué hacer con eso, el trabajo propio del terreno complejo de Snowden, donde ninguna receta conocida alcanza y hace falta sondear antes de actuar. Cal Newport lo llamó trabajo profundo: la concentración sostenida y sin interrupciones que exige cualquier problema cognitivamente demandante, algo que ninguna reunión de treinta minutos entre notificaciones puede reemplazar. Un diagnóstico apurado no es un diagnóstico, es una suposición con forma de conclusión. Los equipos que se saltan este tiempo terminan resolviendo síntomas, y se encuentran, meses después, con la misma causa raíz intacta.

3. El tiempo de la consolidación. El que casi nunca se agenda: aprender de lo que se hizo, y reconocer, aunque sea brevemente, lo que se logró. Y lo más importante, aprender acerca de cómo aprendemos, para inclusive, reprogramar nuestro código personal y colectivo. Sin este tiempo, cada ciclo empieza de cero, sin memoria organizacional, y el desgaste se acumula sin que nadie lo nombre. Parte de la paradoja del ejecutivo: entendemos racionalmente la relevancia de la capacidad de aprendizaje –la popular mentalidad de crecimiento– pero sentimos culpa y ambivalencia cuando nos damos cuenta del tiempo físico que nos requiere la misma fricción que el aprender reclama.

Ninguno de estos tiempos es superior a los otros. La pregunta que le sirve a un equipo de liderazgo no es cuál priorizar, sino cuál está ausente. Casi siempre son los dos últimos.

La próxima vez que tu equipo se reúna por algo importante, en lugar de preguntar cuánto tiempo tienen, pregunta qué tiempo pide lo que van a tratar: urgencia, comprensión o consolidación. Cada uno pide un contexto distinto y confundirlos es la forma más común de perder tiempo, aunque parezca lo contrario.

No se trata de tener más reuniones. Se trata de dejar de exigirle al espacio de treinta minutos, el que viene por defecto en la aplicación de Calendar, que resuelva todo lo que tu organización necesita procesar. Lo que está en juego no es la agenda, sino la efectividad y calidad de la coordinación entre quienes tienen que decidir juntos, una y otra vez, en un mundo que no da tregua.

Cultivar la diversidad de conversaciones es preservar la variedad de tiempos que necesita un sistema vivo como el tuyo para tomar decisiones más efectivas, más satisfactorias y más confiables, en lugar de simplemente más rápidas.

Porque la diversidad de conversaciones es riqueza vincular, y los vínculos no son un accesorio del desempeño. Son lo imprescindible para sostener nuestra salud e integridad como especie.