Y ellos, ¿qué quieren?

Es esperable que los consultores seamos consultados por ejecutivos de Personas, Transformación o Desarrollo para buscar ayuda para los líderes de sus empresas. Es habitual también que estos pedidos provengan de los jefes directos o indirectos de esto líderes (los llamo líderes cúbicos).

En ese ritual, tanto nosotros como ellos nos sumergimos en la comprensión de cuál es la necesidad de desempeño, desarrollo o transformación que perciben en esos líderes a los que quieren ayudar.

El rol de un buen consultor allí requiere correrse del pedido explícito y bucear para comprender qué es lo que debe ser liderado por esos ejecutivos, para descubrir luego las implicancias para su crecimiento. Solemos denominar a esta operación como distinguir el “pedido” de la “demanda”.

Nuestras buenas prácticas nos llevan también a conversar con otra distinción: identificar quién está necesitado de ayuda, si está dispuesto a recibirla y de parte de quién.

Llega siempre en estas conversaciones una pregunta obligada: ¿Qué es lo que quieren ellos? ¿Les han preguntado?

Estas preguntas generan un hermoso quiebre en el curso del ritual. Algunas de las repuestas que generan son: “Esa sí que es una buena pregunta”, “La verdad, no hemos hablado con ellos” o “Nos dejan pensando, porque esto es lo vemos nosotros, no sabemos si ellos ven lo mismo”. Seguramente has experimentado esta situación alguna vez.

¿A qué se debe este comportamiento y la sorpresa por parte de los ejecutivos consultantes? Considero que la causa raíz es la falta de empatía cúbica.

Es la que nos permite descongelar creencias disfuncionales que van desde la rutinización aburrida del ritual de consulta, pasando por representaciones erróneas sobre el ser de esos líderes (clientes), hasta la lisa y llana cosificación de estos beneficiarios, que como tales no deben ser consultados.

Volvamos al origen: los decisores respecto de la necesidad de desarrollo y de ayuda para ello deben ser los beneficiarios directos del servicio de consultoría. Si no, tiremos al cesto todas nuestras declaraciones sobre las personas y los clientes al centro, el design thinking y el agilismo, entre otras yerbas… perdón, quise decir otras jergas.

Espero que este punto de vista te ayude a repensar cómo juegas tu rol y con qué preparación, al momento de diseñar procesos de desarrollo de líderes, ya sea como cliente o como consultor.

Como siempre digo, más sabe el consultor por viejo que por consultor. Por eso, Te recomiendo que comiences observando, conversando y acordando la necesidad –o la ausencia de la misma– con los líderes destinatarios de esa inversión. Vas a ganar reconocimiento, efectividad, tiempo y legitimidad.

No hay nada peor que darse cuenta de que contrataste algo que tus clientes no querían, y hacerlo en la misma reunión de lanzamiento del proyecto, ¿no?