Además de las megatendencias 2030 reconocemos ocho grandes cambios en curso que están generando impactos profundos en la forma de hacer negocios, organizarse y liderar.

  • Tendencias y Prioridades Organizacionales 2014-15: Resultado
  • Tendencias y Prioridades Organizacionales 2016: Resultado

La nueva fuerza y el nuevo rol de los clientes

El mercado de bienes se ha expandido por la incorporación estructural de los sectores medios al consumo. El perfil del consumidor está cambiando. La utilización cotidiana de las TIC’s hace que los consumidores se informen más y sean más exigentes y sofisticados. Las alternativas de consumo son más personalizadas, llegando al nivel de nano-segmentos. El marketing se está dirigiendo ahora al consumidor más que al producto. La apelación del mensaje y posicionamiento está centrada en el comportamiento del consumidor: en cómo compra, en cuándo compra, por qué compra; en resaltar la experiencia de consumo. Se basa en estímulos emocionales sobre la base de elementos racionales de la compra.

  • Consumo en alza sostenido por la ampliación de las clases medias y mayor consumo en las bajas. La puesta en marcha de las denominadas políticas de inclusión se ha extendido a lo largo de los países emergentes. El resultado ha sido una expansión inusitada de los sectores medios de la sociedad y una mejora en las condiciones de vida e ingreso de los sectores de la base de la pirámide. Este crecimiento provoca una ampliación del consumo actual y potencial. El acceso de sectores medios y bajos al mundo del consumo significa una importante extensión de la demanda de productos y servicios. Aun cuando hay diferencias entre estos dos grupos, el atraso en niveles y calidad de consumo generan un mercado potencial de gran significancia y extensión, en volumen y en variedad.
  • Consumidores más informados y demandantes. Las tecnologías de la información han permitido a muchas personas contar con información que antaño resultaba inaccesible y/o demasiado costosa. Procesar datos y realizar comparaciones relevantes se ha vuelto algo cotidiano y parte de la rutina del consumidor (facilitado por los mismos vendedores). Es posible buscar en la red cualquier bien y realizar un pequeño estudio comparativo previo a la compra, para optimizar las condiciones de precio y calidad. La horizontalidad que permite la red hace que los consumidores se encuentren en condiciones de conocer y por lo tanto requerir calidad y condiciones de productos y servicios cada vez más exigentes. La demanda en las relaciones negocio a negocio, niveles de sofisticación, exigencia y riesgo son aún mayores. Clientes corporativos que innovan en sus maneras de competir y gestionar, obligan a sus proveedores a dar saltos madurativos frecuentes (o a salir del juego) e integrar los procesos de negocio aguas arriba o aguas abajo. En efecto, los clientes-empresas buscan soluciones más complejas y más personalizadas. El servicio de venta y post-venta también es clave. A pesar de que las empresas piensan que precio y atributos principales del producto son los determinantes de la compra, en realidad, también las características distintivas del producto o el servicio de venta son determinantes de la decisión. Vendedores muy agresivos o demasiado contacto o información minan posibilidades. Los datos sobre los clientes permiten predecir mejor estas conductas y calibrar la estrategia de venta, así como profundizar las relaciones comerciales y expandir las cuentas. Los canales online están creciendo velozmente tanto para la venta como para la post-venta. La presencia en la red puede ser definitoria.
  • Demanda atomizada y búsqueda de personalización. La horizontalidad de la red permite conocer gustos y demandas cambiantes de clientes a un nivel casi personalizado. Esto representa para las firmas proveedoras una restricción a la estandarización tradicional y un desafío hacia la customización masiva. Como el objetivo es construir relaciones más duraderas y capturar mayor valor para los clientes existentes, los segmentos objetivo son cada vez más específicos e individualizados; empujado al mismo tiempo por la proliferación de ofertas comparables en la mayoría de los sectores. Los mecanismos de captura y adquisición de datos sobre los patrones de consumo particulares son cada vez más sofisticados; se convierten rápidamente en información analítica que permite tomar decisiones y adaptar la oferta a niveles de individuo en corto plazo. La estandarización, motor del desarrollo del modelo fordista, ha perdido vigencia en cada vez más sectores. En la demanda de productos y servicios, el establecimiento de patrones de producción masivos resulta cada vez menos una alternativa; la oferta generalizada con poca o sin distinción o variación resulta cada vez menos atractiva y, por lo tanto, más riesgosa. Los beneficios de las economías de escala se deben convertir en sistemas de producción que habiliten la elaboración de productos y servicios que atiendan aspectos particulares y distintivos que los consumidores demandan. Se produce un cruzamiento de ambos fenómenos (economía de escala y nano-segmentación) dando lugar a una customización masiva que adapta el producto a las demandas cambiantes del consumidor. El avance tecnológico está dando lugar a que cada vez más sectores deban implementar y adaptar sus modos de producción y oferta a la demanda personalizada.
  • Redescubrimiento de lo obvio. Surge una diferente comprensión del comportamiento del cliente y una nuevo marketing: emotional branding, reputational management, behavioral segmentation. La fuerza renovada de los clientes está generando un redescubrimiento de lo obvio: los clientes buscan relaciones confiables con sus proveedores y una experiencia satisfactoria con la propuesta, ambos puntos van mucho más allá que la oferta de productos y servicios. La comercialización de productos y servicios se adapta cada vez más al nuevo modo de demanda de los consumidores. La provisión de datos e información técnicos no son hoy elementos distintivos de la propuesta que se ofrece. La apelación a elementos emocionales surge imprescindible. La identidad, la imagen, la reputación, la marca son los drivers que movilizan a los consumidores al momento de elegir y adquirir productos y servicios. La apelación de las empresas a basar sus marcas en conexión a la emoción les permite separar la elección de compra de cuestiones exclusivamente racionales como el precio. No significa que los encuadres racionales no participen de esta decisión; la racionalidad representa un punto significativo de referencia pero no alcanza para movilizar al consumidor en su decisión. La gestión de comercialización además de capturar este sentido tiene que tener un oído permanente en la tierra del consumidor. Se crean perfiles de consumo con elementos que muestran cómo compran, porqué compran, qué analizan para comprar, cuando compran. La experiencia de consumo debe ofrecer un cumplimiento que inspire la confianza que se recrea en forma de reputación: seguridad, consistencia, satisfacción y sensibilidad son atributos que se reflejan en la construcción de la imagen de marca. Es imposible establecer una estrategia comercial efectiva sin tener en cuenta rasgos y perfiles específicos de cada demanda y del consumidor. La segmentación espacial ya no representa una ventaja.
  • B2B2C. Las formas de innovación tecnológica y la creciente necesidad de las organizaciones de automatizar, mejorar y lograr superiores niveles de eficiencia y seguridad en sus procesos, la oferta de soluciones business-to-business (B2B) y business-to-business-to-consumer (B2B2C) están incrementando exigencia, alcance y sofisticación. Mejorar la experiencia del consumidor, poder llegar a más mercados, mejorar la eficiencia de los procesos, reducir los costos de las TIC’s hace que las empresas se decidan cada vez más a enfocarse en el núcleo de sus ventajas competitivas e intenten contar con terceros “socios” para llevar a cabo las tareas, que aunque de importancia, no son las esenciales y propias del emprendimiento. La empresa gestiona la cadena de valor mejorando su competitividad a partir de analizar, entender y lograr acuerdos satisfactorios y dinámicos y también de administrar los potenciales riesgos. El mercado se extiende, para atrás y para adelante. De esta manera, los servicios de TIC y redes, servicios de comunicación, servicios de administración están siendo “transferidos” para ser realizados incluso en otras geografías y momentos. Los servicios generales, de contratación de personal, de logística también son casos donde con mayor frecuencia se recurre a terceros para ser cubiertos.

Volatilidad e incertidumbre crecientes

El mundo sufre niveles de volatilidad e incertidumbre cada vez mayores. Los riesgos derivados son más difíciles de detectar y predecir. Las empresas y los profesionales no están necesariamente preparados para el actual nivel de equivocalidad (término acuñado por Karl Weick) del mundo.

  • Debilidad de las economías centrales, cambio del eje hacia los BRIC’s y el potencial predominio de China en el largo plazo. Los países centrales pierden el liderazgo de la economía a partir de la inestabilidad generada por las crisis de la década pasada. La post-crisis de 2008 demostró la incapacidad de enderezar la economía. La falta de reacción y la lenta recuperación aceleraron que los países emergentes se posicionaran como motores del crecimiento.
  • La volatilidad y especulación financiera. Los efectos de la crisis de 2008 (caída del precio de los activos, aparición de productos sintéticos ­tóxicos, pérdidas patrimoniales de primeras firmas financieras mundiales) provocaron que los administradores de fondos de capital del mundo buscaran seguridad y control de riesgo (flight to quality) para sus inversiones. El crecimiento de la demanda facilitó que los países emergentes accedieran a la liquidez creciente a bajo costo como no se recuerda en muchos años. La ‘necesidad’ de nuevos negocios de estos fondos, junto a niveles de riesgos aceptables incrementó la variación y rotación de capitales financieros, sin afectar demasiado la rentabilidad. También se observan grandes sumas de activos financieros en sectores donde antes era limitada (p.e. Commodities).
  • Volatilidad en demanda, precios de los commodities, tipos de cambio y costos laborales. Los cambios estructurales -y los efectos de la post-crisis- aún no han sido completamente asimilados en forma estructural. Las variaciones son profundas y violentas. La participación más activa de nuevos actores, como los BRIC, impulsa significativas variaciones en la demanda de consumo, en la oferta de productos y en la movilidad de capitales y de trabajo. Como aún no son claros los efectos del ajuste en las nuevas realidades, no se puede decidir con certeza. La inclusión de los sectores medios incrementa la demanda pero también hace volátil su evolución. La movilidad de capital (segmentos financieros con mayores fondos y operaciones cada vez más globales) y del trabajo (migraciones, trabajadores internacionales) impacta en la cotización de los tipos de cambio y sobre precios y salarios. El fabuloso flujo de inversiones a los países emergentes ha incrementado ha aumentado el costo laboral de países que anteriormente competían en base a salarios bajos. La intervención de los gobiernos no logra contener el impacto de la mayor volatilidad y hasta la incrementa, al intentar regulaciones y mayor cierre de la economía.
  • Incremento de los riesgos sistémicos y de difícil anticipación (“Cisnes negros”). La mayor volatilidad en precios y cotizaciones aún no ha creado los mercados que permitan su arbitraje y cobertura adecuados. La interconexión de los mercados (commodities más financiero) y el surgimiento de nuevos productos y nuevos mercados plantean eventos extraños de amplio alcance y alto impacto, que resultan difícil de prever. Los modelos y métodos de previsión usuales no logran interpretar estas novedades, y los nuevos modelos de estimación aún no han podido ser testeados debidamente. A la falta de mecanismos y programas de tratamiento de riesgo se suma el carácter sistémico de los eventos, que van mucho más allá de los financieros. No sólo resulta complicada su anticipación, sino que además el tratamiento y morigeración se convierten en situaciones de un nivel de complejidad que requieren sistemas organizacionales de una sofisticación de gestión que aún no se cuentan en las empresas ni en los organismos públicos.
  • Presiones regulatorias y sociales crecientes justo en los países en desarrollo. Los riesgos sistémicos tienden a impactar en la sociedad como conjunto (crisis financieras, crisis gubernamentales, demandas de políticas públicas). Los efectos desbordan los límites de las empresas y afectan la vida en común. Las sociedades buscan reducir o neutralizar el golpe negativo (y a veces fomentar el positivo) promoviendo acciones regulatorias. Grupos organizados se instituyen con el fin de buscar la limitación del accionar de esas fuerzas principalmente en tres áreas: ambiental, comercio, finanzas. La distinta velocidad relativa de la innovación frente a la capacidad estatal de captar, comprender y regular estos desarrollos definen un desafío formidable. Se opta entre regular por demás –preventivamente reducir la actividad por si acaso– vs. regular por de ‘menos’ –dejar que las fuerzas del mercado actúen hasta que se logre un acabado entendimiento de lo que sucede y los efectos que causa–.
  • Trade-off: Compensación y ventaja relativa se reflejan en la construcción de la imagen de marca. Es imposible establecer una estrategia comercial efectiva sin tener en cuenta rasgos y perfiles específicos de cada demanda y del consumidor. La segmentación espacial ya no representa una ventaja.
  • B2B2C. Las formas de innovación tecnológica y la creciente necesidad de las organizaciones de automatizar, mejorar y lograr superiores niveles de eficiencia y seguridad en sus procesos, la oferta de soluciones business-to-business (B2B) y business-to-business-to-consumer (B2B2C) están incrementando exigencia, alcance y sofisticación. Mejorar la experiencia del consumidor, poder llegar a más mercados, mejorar la eficiencia de los procesos, reducir los costos de TI hace que las empresas se decidan cada vez más a enfocarse en el núcleo de sus ventajas competitivas e intenten contar con terceros “socios” para llevar a cabo las tareas, que aunque de importancia, no son las esenciales y propias del emprendimiento. La empresa gestiona la cadena de valor mejorando su competitividad a partir de analizar, entender y lograr acuerdos satisfactorios y dinámicos y también de administrar los potenciales riesgos. El mercado se extiende, para atrás y para adelante. De esta manera, los servicios de TIC y redes, servicios de comunicación, servicios de administración están siendo “transferidos” para ser realizados incluso en otras geografías y momentos. Los servicios generales, de contratación de personal, de logística también son casos donde con mayor frecuencia se recurre a terceros para ser cubiertos.
  • Hipercompetencia. Esta tendencia, ya identificada a comienzos de los ‘90s, sigue ganando fuerza y es factor multiplicador del poder creciente de los clientes. La deconstrucción de las cadenas de valor tradicionales junto con la proliferación de compañías de conocimiento intensivo han configurado una ecología empresaria donde los competidores emergen cada vez con mayor frecuencia de lugares inesperados, con propuestas disruptivas y con una capacidad de reacción superior a los jugadores previamente conocidos; son ejemplos cada vez más comunes los de Apple en la industria del entretenimiento, Google en la inteligencia de negocios para terceros, Amazon en las industria del libro primero, del retailing general luego y del big data hoy. La hipercompetencia se ha instalado en un gran número de sectores como la industria farmacéutica, las telcos, los fabricantes de equipos informáticos, las automotrices. En los Estados Unidos de América en la década de los 50s las industrias hipercompetitivas no existían, solo había sectores de competencia monopolística e industrias con producción basada en recursos En la década de los ‘70s los sectores de hipercompetencia contaban con un 25%, en los ‘80s con un 60% y han venido ocupando mayor espacio hasta posicionarse en un 80%, en detrimento de sectores de competencia monopolística. Las industrias basadas en recursos ha mantenido un nivel estable alrededor del 15% – 20%.

Innovación total

La innovación se está estableciendo como fenómeno transversal. Las empresas son cada vez menos ajenas a la realidad del avance de la tecnología y del conocimiento, es una demanda creciente e ineludible. Se precisan mayores inversiones, además de una completa rearticulación organizacional: un sistema de innovación que vertebre modelos de negocio con estrategias dirigidas a entender la naturaleza de los cambios, sobre todo a dialogar con el consumidor y capacidades sistémicas para entregar la propuesta de valor prometida.

  • Innovación estratégica y estrategias innovadoras. El éxito de las estrategias depende de cómo las empresas articulan sus estrategias de innovación con la estrategia de negocio y cuánto esfuerzo dedican a entender necesidades y preferencias de la demanda. La estrategia de innovación puede ser en busca de tecnologías de punta (productivas y de organización) que apalanquen las ventajas o competencias de la empresa, o de la satisfacción de la demanda del consumidor. De cualquier forma, toda estrategia termina en buscar satisfacer al consumidor; es un dato que no conviene y ni se puede soslayar. Los modelos de negocio se basan en estrategias para lograr entender y capturar las novedades y los cambios, la contemplación y gestión de la emergencia de nuevos y sofisticados riesgos. La inversión en R&D es cada vez más alta y no siempre rentable: mayor creatividad no necesariamente se traduce en mayor innovación, mayor inversión no significa que la innovación se convierta en realidad. La gestión de innovación requiere de un marco sistémico de funcionamiento. El sistema de innovación necesita de capacidades (mayores, mejores y nuevas) para que el flujo de creación de innovaciones sea constante y sostenible, eficaz y rentable.
  • Demanda, diferenciación y sustentabilidad marcan el pulso de la innovación. La mayor volatilidad y volumen de la demanda generan una necesidad de mayor entendimiento del consumidor o usuario. La innovación puede hacer que la compañía sea el primero en estar en el mercado con la nueva oferta, también puede ser por la creación de nuevo valor por la extensión y cambios de innovaciones ya establecidas. En cualquier caso, la innovación será si tiende a lograr la satisfacción de la experiencia del consumidor. El ciclo de vida de los productos o servicios se está estrechando y los consumidores demandan crecientes niveles de diferenciación. Los nuevos patrones de demanda van hacia una mayor variedad de productos, servicios y experiencias, con una mayor variabilidad en los ciclos de novedad, acostumbramiento e indiferencia. Sólo las empresas que llegan primero al mercado pueden dominar las primeras etapas del ciclo de vida del producto, cuando los precios suelen ser más altos y, meses antes de que la oferta sea copiada o superada por un competidor. La competencia vuelve cada vez más rápido en obsoletos los adelantos más sofisticados y rentables. Y los cambios no son el margen sino mutaciones de concepto, haciendo muchas veces que la inversión realizada resulte imposible de reciclar. Por ello, la innovación centrada en los clientes y el aprendizaje permanente de las firmas en estos dos renovados territorios, no son opciones posibles, sino condición de supervivencia y crecimiento. La innovación ya no pasa ni pasará más por meros desarrollos o mejoras en la oferta, sino en una concepción total de las empresas, basadas principalmente en la agenda estratégica, la cultura corporativa y las capacidades humanas y tecnológicas puestas al servicio de una permanente recreación.
  • Innovación total en modelos de negocio, operativos, productos, servicios y prácticas. Las empresas que se embarcan en la dinámica de innovación van a ver incrementados sustancialmente los riesgos que enfrentan. “Copiar y pegar” las estrategias usuales que dieron resultado con anterioridad, ahora aplicadas a nuevas situaciones seguramente no resultan en estrategias viables o efectivas. Es necesario un salto de nivel de complejidad. Ahora las empresas buscan un perfil de entendimiento granular, entender el contexto que rodea a la empresa y las implicancias que ese mundo representa para la misma. La empresa debe conocer a los consumidores, a los mercados y a su dinámica. Reciclar estrategias probadas no es opción; sólo con un conocimiento y entendimiento específico y enfocado se logran estrategias que resultan en modelos de negocio que permiten una ventaja sostenida. Las empresas buscan una visión detallada, actualizada y enfocada que permite identificar segmentos de consumidores y cadenas logísticas para personalizar los productos, de manera de poder delinear una estrategia que captura dinámicamente estas nuevas oportunidades. Los modelos de negocio tienden también a incorporar los nuevos riesgos emergentes en el entorno y en la organización. El nuevo desafío innovador hace que las empresas desarrollen nuevos modelos de negocio y métodos. De la tradicional visión de riesgos basados en cuestiones financieras, las organizaciones incorporan miradas más extendidas y gestionan los ”otros” riesgos: físicos, operacionales, de talentos, de ventas, estratégicos. Las herramientas de captura y procesamiento de datos son útiles para la identificación de oportunidades, estructurar mejores modelos de negocios. Su aprovechamiento implica la construcción de nuevas rutinas, comportamientos y funcionalidades que crucen toda la organización. Nuevos modelos mentales, nuevos perfiles de talentos, nuevas herramientas, nuevos sistemas. Un desafío que no se resuelve con una visión y solución de silo. Un modelo de negocio que permite una respuesta rápida, adecuada, rentable y sostenible a los requerimientos del mercado, a los cambios de demanda del consumidor, a productos de menor ciclo de vida, se logra con modelos operativos integrados y ágiles que funcionan a la manera de verdaderos ecosistemas organizativos.
  • Organizaciones creativas y “formalización” de la innovación. Las inversiones, capacidades y procesos de innovación son cada vez más formalmente diseñados, informalmente liberados y culturalmente asimilados en las empresas de punta. El sistema de innovación depende de construir y mantener capacidades así como de lograr un financiamiento estable de I&D. Para las empresas la innovación no es sólo un adelanto tecnológico, sino que es un modo de ser y de hacer que permite y facilita los cambios de los avances. Sólo la innovación entendida como sistema hará que la empresa capture los beneficios que la misma plantea. Sin un programa de inversiones -de mediano plazo o largo plazo-, sin la formación permanente y actualizada de capacidades y sin la postulación de procesos que tiendan y fomenten la innovación en todas las áreas de la empresa, las organizaciones sólo verán el adelanto tecnológico como una adición externa que debe ser adaptada y no como una ventaja que permita liderar el cambio y el futuro. Las principales capacidades que la empresa debería desarrollar para el sistema de innovación son:
    1. Proceso de ideación: análisis de consumidores y clientes, entendimiento de las tecnologías emergentes, apertura para recapturar ideas a lo largo del proceso, involucramiento de otros sectores internos y externos de la empresa.
    2. Selección de proyectos: evaluación de potencial, toma de decisiones, planeamiento, gestión, evaluación de riesgos.
    3. Desarrollo de producto: involucramiento de consumidores y proveedores en pruebas reales, virtualización de diseños, ingeniería inversa.
    4. Comercialización: gestión del ciclo de vida de la innovación / producto o servicio, gestión del ramp-up, administración de los diversos usuarios.

Los procesos de innovación deben ser definidos en la empresa, sin quitar flexibilidad, pero en un marco de institucionalidad de manera que la gimnasia innovadora se transforme en un hábito o una segunda naturaleza en los miembros de la organización. La innovación no puede ni tiene que ser la prioridad de una unidad o sector determinado de la empresa sino una tarea de todos.

Maduración de internet

Internet no ha llegado a su grado de maduración, su impacto en el crecimiento es aún bajo y la brecha con su potencial todavía es amplia. Es clave dar cuenta rápidamente de las nuevas ideas y conceptos que dan forma al futuro: los desarrollos en la nube, la acumulación y procesamiento de una inmensa cantidad de datos, la inteligencia virtual. Las redes sociales han transformado el ecosistema de la vida cotidiana. En las organizaciones el impacto hace necesario nuevas habilidades y competencia. Como todo progreso, Internet tiene un lado oscuro: el control social, el espionaje y la guerra asimétrica son usos vigentes.

  • Internet se encuentra aún en su infancia. Internet ya está en todos lados: individuos, empresas, gobiernos. La red hace posible nuevos modelos de negocio y emprendimientos, promoviendo una radical innovación en el acceso, uso y provisión de productos y servicios. Es utilizada en todo el mundo, por casi todas las compañías, por casi 2bn de personas y continúa creciendo. El consumo y gasto relacionado con Internet es elevado (mayor que la agricultura, energía, investigación); no obstante, su desarrollo y peso en la economía es aún “bajo” contra el potencial futuro estimado. Los principales rasgos de su inmadurez de desarrollo son:
    1. Reducido impacto en el PBI. Disímil de acuerdo a las regiones, aún dentro del grupo de países con niveles de desarrollo similar: llega a representar un 6% del PBI, mientras que el promedio para países avanzados es de 4%;
    2. Los niveles de interactividad real aún son bajos;
    3. Alta complejidad de uso para el perfil de usuario promedio mundial;
    4. La extensión de la infraestructura todavía no es suficiente para los requerimientos de velocidad de tráfico y volumen de datos para las aplicaciones disponibles y una experiencia de cliente satisfactoria.
  • Computación en la nube, Internet de las cosas, “big data” e inteligencia virtual. Los avances en Internet suceden a cada momento. Es clave dar cuenta hoy mismo de nuevas ideas y conceptos que están dando forma a los desarrollos del futuro:
    1. Computación en la nube. La información mundial se duplica cada 2 años. El concepto de cloud computing separa los recursos de IT (archivos y programas) de los dispositivos que utilizamos para acceder a ellos haciéndolos disponibles obviando la variable espacial. Esto crea una ventaja excepcional de reducción de recursos disponibles así como en la posibilidad de trabajo colectivo e interactivo. Se calcula que un 35% de los trabajadores maneja los datos desde la nube. El trabajo en equipo es hace que la producción y creación se realizan interactivamente.
    2. Internet de las cosas. La fusión de lo físico con lo virtual da lugar a nuevas posibilidades de optimizar la utilización del tiempo, de la energía, de la información, de la comunicación; en definitiva, de capturar valor porque apalanca la interacción y multiplica el procesamiento y aprovechamiento informativo en todos los sentidos.
    3. Big & smart data. La adquisición de datos se multiplica exponencialmente con Internet en volumen y velocidad. También se avanza en la posibilidad de procesar y actualizar esos datos en tiempo real, compartir, visualizar y conservar esos datos en forma sencilla y con costo reducido. La compañías de Internet más importantes (Google, Amazon) obtienen un alto porcentaje de sus ingresos a partir la provisión de información enriquecida para el desarrollo de otras redes de negocios y, seguramente, están basando en este desarrollo sus futuros modelos de negocio.
    4. Inteligencia virtual. La racionalidad acotada del hombre en la toma de decisiones está mejorando con nuevos niveles de sofisticación. El procesamiento de datos que permite Internet facilita y colabora al proveer mecanismos para la elaboración de análisis más precisos, más completos y en tiempo real; teniendo una visión de la realidad más completa con menor inversión de esfuerzo y costos. Asimismo la automatización de rutinas y decisiones de mayor complejidad reduce el rango de errores y el tiempo de control y monitoreo sin afectar la calidad.
  • Vida, economía y trabajo en la nube. El despliegue del cloud computing se observa en todas las actividades de personas y organizaciones. Las actividades diarias aprovechan -más o menos intensivamente- dispositivos que utilizan Internet o la información que resulta de Internet: leer las noticias, reservar una cena, consultar un mapa de la ciudad, entre otras; no hay actividad en la que no se pueda rastrear la aparición o participación de la red. Es un incremento sustancial de las posibilidades así como de mejoramiento y optimización de las tareas y actividades que se desarrollan. El acceso inmediato y a bajo costo de información (de cualquier tipo y alcance), la coordinación de una reunión, tarea, el control y seguimiento de una tarea o gestión, la realización o monitoreo de una gestión son labores alcanzadas por la cotidianeidad de Internet. Ya resulta inimaginable una vida, el desempeño de una cantidad importante de trabajos en casi todos los sectores sin la presencia activa de la red. La nube ha facilitado y establecido que la interacción de determinadas tareas queden implicadas en el espacio virtual. La virtualidad de la red ha alcanzado todos los ámbitos, estableciendo un nuevo conjunto de parámetros y facilidades. Esta virtualización de la interacción es una instancia de permanencia que obliga a todos a convertirse en usuarios para poder ser parte y partícipes.
  • Las redes sociales impactan en la gestión de las organizaciones. Surge el denominado management 2.0. Las nuevas tecnologías sociales, vuelven al trabajo y a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en la planificación jerárquica, el control y los premios y castigos. Por lo tanto, esta denominación no tiene que ver estrictamente con la web sino con algo mucho más central en el management: la producción de acción colectiva y efectiva. Este nuevo Paradigma 2.0 para la producción de acción requiere nuevas habilidades y prácticas. La utilización de herramientas colaborativas basadas en el uso de redes tecnológicas sociales no disminuye la demanda de competencias interpersonales y de capacidades de gestión y de liderazgo sino que las requiere en mayor medida.
  • El “lado oscuro”: el control social vía Internet. La dinámica comunicativa que ha habilitado Internet tiene una magnitud social. La red ha hecho innecesario el vector espacial para el desarrollo de actividades colectivas. En efecto, las distintas redes sociales operan como un mega-foro potenciando opiniones y posturas de cada cual. Al estilo de una gran vidriera se pueden observar, a gran velocidad y diversidad, los diálogos y debates que se postulan sobre cualquier temática o interés. El único requisito es la relevancia, que es otorgada por la alteridad, por el otro. La revolución informativa de Internet permite el seguimiento y monitoreo de las actividades que realizan las organizaciones -públicas y privadas-, y a partir de ello formular apoyos y críticas. El dato capital es que ahora lo importante es el mensaje y el mensajero y no el medio. La masividad está a la vuelta de la esquina. La multiplicación de dispositivos y de conexiones a Internet hacen que resulte prácticamente imposible reducir la transparencia en las actividades de gobierno del Estado y de las empresas. La gente está haciendo propio el empoderamiento social tanto en su rol de ciudadano, empleado, consumidor. Las organizaciones son más responsables o mejoran las posibilidades de medir y monitorear la responsabilidad con menores costos. La presión social se siente en cada momento y ante cada acción. La velocidad de reacción social se ha elevado como nunca antes y las organizaciones no han encontrado aún -salvo excepciones- rutinas o mecanismos para sortear estos embates. La falta a la promesa de la propuesta de valor -pública o privada- no resulta ahora anecdótica sino trascendental para el ciudadano o para al consumidor a la hora de elegir -o de volver a elegir-. La masividad de Internet convierte a muchas de las acciones que se derivan a partir de ella en una amenaza. Cada vez son más frecuentes las informaciones o filtraciones que dan cuenta de actividades de control, de espionaje, de utilización indebida de información personal y privada, tanto por parte de los gobiernos como por parte de las corporaciones. El monitoreo de patrones de conducta en la red ya es habitual y no requiere de herramientas de alta sofisticación. La presencia a gran escala de sistemas de monitoreo de la actividad está convirtiendo a Internet en una gran pantalla pública. La discusión de la libertad vs. seguridad continúa. La normativa del uso de internet todavía no ha alcanzado un nivel mínimo de regulación operativa. La velocidad del avance tecnológico se encarga de que periódicamente resulten obsoletos los mecanismos de regulación de internet y de las posibilidades de hacer efectivas las restricciones -violación a la propiedad intelectual, ofensas, utilización de información privada-. No se ha encontrado una forma razonable y útil sin violar los elementales principios de la libertad. La tentación de la censura y de la restricción en la utilización se verifica en mayor o menor medida en todos los países con ejemplos extremos como China o Cuba.

Conocimiento y tecnologías disruptivas

El alcance del conocimiento y sus formas de construcción (abierto y colectivo) se expande. La tecnología está avanzando rápidamente en nuevos campos de desarrollo que transforman los modos de producción y también de consumir. El carácter de los avances suele ser cada vez más disruptivo. Las empresas no se categorizan más en su intensidad de utilización y aprovechamiento del conocimiento, ya todas lo son. Todas las que pretendan liderar, o por lo menos supervivir.

  • Inteligencia y producción colectiva vía TIC’s. La producción de conocimiento se apalanca a través de las redes con el incomparable avance de las TIC’s. Con un corrimiento claro del eje de producción de conocimiento útil: del corazón de las firmas a los individuos en sociedad. El aprovechamiento de las redes reales y virtuales hace que las organizaciones aporten y aprovechen un stock de conocimiento que antes les resultaba inaccesible. La producción social aprovecha cada vez más las motivaciones insatisfechas en muchas empresas, la capacidad humana y creativa disponible y la holgura de capacidad computacional a nivel mundial para el desarrollo de productos, servicios y conocimientos de propiedad colectiva, que prometen un beneficio recíproco más claro y/o trascendente para todos aquellos que aportan a su construcción. Wikipedia es uno de los ejemplos nítidos de este nuevo paradigma de producción social. Cualquier idea, pensamiento o propuesta puede ser sometida a escrutinio a partir de su postulación en la red. El debate que surge tiene los ribetes propios de las dinámicas en las que los límites y las normas no son formalmente establecidos y en eso está su riqueza. En un brainstorming gigantesco las ideas originales van cobrando nuevas formas que se traducen en conocimiento extendido donde la característica principal es la aditividad y la falta de propiedad: el valor está en el uso. Los ejemplos de esta construcción son variados como por ejemplo Linux, Apache Web Server (OpenOffice), el proyecto Gutenberg, Second Life, por mencionar solo unos pocos.
  • Nuevos campos de conocimiento y desarrollo. Biotecnología, nanotecnología, diseño, simulación y visualización digital, inteligencia artificial, robótica. El mundo del conocimiento expande sus fronteras y sus profundidades. La necesidad de personalización y novedad que demandan los consumidores, la carrera por la competitividad y la sustentabilidad plantea la necesidad de realizar permanentes innovaciones. Esta dinámica se ve con mayor potencia en la producción de materiales y en las ciencias naturales. La miniaturización, lo pequeño se ha instalado en todos los órdenes y magnitudes. En industrias como la electrónica, la medicina, los semi-conductores, los nano-materiales están transformando los patrones de producción y las posibilidades de consumo. Requiere de una visión de largo plazo, importantes inversiones, nuevas plataformas y aplicaciones que permitan la producción intersectorial, así como mayor investigación que incorpore el cuidado medioambiental y tenga en cuenta el impacto en la salud. La biotecnología también se ha encontrado con la nano-tecnología. La industria farmacéutica y de salud está produciendo nano-aplicaciones de biotecnología que permiten llevar a cabo diagnósticos más sensibles que permiten terapias más efectivas. Diagnóstico de genes, terapias de células madre, órganos artificiales y neurociencia son promesas que cada vez están más cerca de la realidad. La industria alimenticia produce con biosensores que reconocen contaminaciones y desarrollan controles con mayor precisión. Los procesos productivos están en una fase de automatización. En el sector agropecuario se han desarrollado variedades de semillas resistentes a malezas e insectos y herbicidas. La fábrica digital es casi una realidad. Los sistemas de producción de una fábrica son diseñados y simulados digitalmente para calibrar y establecer los parámetros de mayor productividad. Sensores tecnológicos contribuyen a sincronizar las simulaciones con la realidad. Los procesos se benefician con la posibilidad de manejar y analizar una gran cantidad de datos en tiempo real y recalibrar y reformar los programas de producción establecidos. La robótica está siendo utilizada extendidamente para reducir la variabilidad, aumentar la velocidad de procesos repetitivos, mejorar la problemática ergonómica, ampliar la productividad y la utilización de la capacidad instalada. Se estima que para finales de siglo un 70% de los puestos de trabajo serán sustituidos por la automatización.
  • Las firmas de conocimiento intensivo dejaron de ser una “categoría”. El conocimiento se ha instalado transversalmente en todos los sectores. La información y conocimiento es un commodity, ya no es un valor agregado. La ventaja de las empresas no están basadas exclusivamente en la posesión o explotación de un recurso escaso o de la posición dominante en un mercado determinado; estas competencias son permanentemente desafiadas a partir de la expansión disruptiva de conocimiento. Las firmas de conocimiento intensivo son no sólo las que están liderando los cambios y el mercado sino que también tienen la cierta intención de seguir operando en condiciones de supervivencia y rentabilidad. El aprovechamiento del conocimiento se traslada ahora a la recreación de la formación de conocimiento en forma colectiva y a su veloz aplicación en todos los ámbitos de la empresa. Las empresas con mayores chances de sobrevivir y crecer son las que se apalancan en el conocimiento con una capacidad adaptativa superior, reformulando planes y estrategias y mejorando las capacidades establecidas. Los trabajadores también están observando esta situación. Los criterios de empleabilidad ya dan por elementales la capacidad de adquisición, procesamiento y utilización de conocimiento en los empleos aún más básicos.

Talento: protagonismo y limitaciones

Cada vez quedan menos dudas respecto de la relevancia de la capacidad humana para la competitividad de los países y de las organizaciones en la actual sociedad del conocimiento. Esta relevancia se da tanto desde la realidad redescubierta de las mismas organizaciones, como organizaciones humanas, como en la cantidad de trabajadores formados requeridos para los próximos años, que estarán por debajo de las necesidades de los diferentes bloques regionales y en Latinoamérica y Asia en particular. No obstante, este tema sigue sin tener aún la prioridad suficiente en la agenda de gestión de los líderes estratégicos y tácticos de las compañías.

  • El talento es el principal activo. La guerra por el talento se está intensificando y es mayor que lo que las predicciones de los 90’s estimaban. Regiones claves como Europa Occidental, EUA, China tienen escasez de empleados calificados en las posiciones operativas y tácticas. A pesar de la mayor oferta educativa, la tendencia es a no poder satisfacer la creciente demanda de este tipo de empleos y a una necesidad de prepararse para un desacople sostenido entre demanda y oferta de capacidades. En la actualidad, el 30% de los empleadores tiene dificultades para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de calificaciones. Este problema se observa en los países desarrollados y sobre todo en los países en desarrollo: El crecimiento sostenido de varios países de Latinoamérica nos muestra cotidianamente en los últimos años una tendencia similar, muy costosa para las empresas y muy estresante para los ejecutivos de línea y de Capital Humano. Aún la calidad y extensión educativa no ha alcanzado grados de madurez que permiten ofrecer una cantidad de graduados que contenga la creciente demanda. En áreas como la ingeniería o la salud, esta situación se agrava. Y en algunos casos la actualización de los conocimientos no son los precisos para los requisitos vigentes. El rol de las empresas se vuelve suplementario facilitando el acceso a la formación para reducir las brechas de capacitación necesaria para el desempeño en el mundo profesional y del trabajo; cada vez más, las empresas se ven obligadas a cubrir –en colaboración con instituciones y Estados- requerimientos tempranos de formación técnica y profesional. Atrás quedaron las épocas donde la colaboración entre empresas y universidades para la formación de ejecutivos era una tendencia innovadora.
  • Detención de la fuga de cerebros en Asia. En China e India se está produciendo una reversión de la fuga de cerebros observada a fines de los ‘80s y en los ‘90s. Esto implica una masiva incorporación de trabajadores de alta calificación a los procesos productivos, y un mejoramiento de los planteles educativos. Estudiantes de estos países han ido a las principales casas de estudio del mundo a perfeccionar el conocimiento (sobre todo en materias de tecnología y ciencias duras) al modo de política de estado y este regreso representa la posibilidad de un salto de calidad de los sistemas educativos que permitirán contar con una fuerza laboral calificada propia en lugar de importar talentos como viene sucediendo hasta ahora.
  • Emprendedorismo corporativo y externo. Las compañías están aprendiendo a aprender en esta nueva guerra del talento: a la denominada mal denominada prioridad de “retención” se le suma la emergente consciencia de “liberación” y efectivo aprovechamiento del talento existente. El reto del talento ya no es sólo una tarea de las áreas de Capital Humano, el desafío se ha extendido a la empresa en su totalidad. La nueva economía requiere que las organizaciones utilicen todo la capacidad y potencial de sus talentos. La demanda de innovación confirma y profundiza esta postulación. Nos encontramos con la primera generación global. Sus identidades trascienden el lugar donde se encuentran. Protagonizan una nueva forma de trabajo, no jerárquica, pasional, una nueva economía dinamizada por la apertura, el emprendimiento independiente y la colaboración colectiva. Las firmas líderes logran que sus empleados funcionen a la manera de emprendedores internos (intrapeneurs), entablando esquemas de trabajo y colaboración que promueven soluciones creativas y novedosas en todos los niveles organizacionales. Los modelos organizacionales necesitan tener en cuenta y promover esta actitud.
  • Déficit actitudinal. Además de registrase una carencia importante en Latinoamérica como resultado de los déficits alimenticios y educaciones, se observa que el atraso está provocando también a nivel actitudinal. No sólo el atraso está evidenciado a la hora de poder realizar elaboraciones en base a conocimientos o entendimientos sino que también en términos de la manera de llevar a cabo las tareas o de enfrentar un problema. Esta descripción no respeta orígenes de extracción social o del tipo de educación recibida -pública o privada- sino más bien al clima de época. La aparente falta de interés o apatía tiene eje en cuestiones de fondo y de forma. Los temas de interés así como la velocidad de variación de los mismos han cambiado, pero también la manera de interesarse. La forma de aproximación requiere de otras formas y medios; el ejercicio de la autoridad y liderazgo se ha transformado y no es esperable una restauración. La adaptación es nuevamente la invitación inexorable, para unos y para otros.

Un nuevo mundo del trabajo

El mundo del trabajo se transforma y se reflejan las realidades que se observan en los distintos aspectos de la cotidianeidad: La demanda de mayor intervención del Estado; el creciente protagonismo de la mujer; la convivencia simultánea de tres generaciones de trabajadores; los emergentes de nuevos estadios de diversidad y de multiculturalidad… Son todos elementos que transfiguran el mercado de trabajo haciéndolo más diverso y preocupante a la vez, así como también más complejo en su entendimiento y gestión. Por tomar un ejemplo, el reporte de Enero de 2016 del Foro Económico Mundial sobre el Futuro del Trabajo, muestra datos muy polarizados sobre la creación y desaparición de trabajos, potenciando más una discusión abierta sobre qué depara el futuro a los trabajadores y a los países.

  • Formalización del empleo y pérdidas de “flexibilidad”. Las presiones sociales, emergentes con mayor fuerza luego de la crisis de 2008, han logrado que las demandas de intervención en el mercado laboral aumenten y tengan visos de realidad. La tendencia a la reducción de la informalidad en el mercado de trabajo se verifica cada vez más, sobre todo en los países de Latinoamérica. El control sobre las condiciones del trabajo se han profundizado y extendido. Los beneficios se traducen en la reducción del trabajo informal, del trabajo infantil y del denominado trabajo esclavo. Los trabajadores empiezan a contar con los beneficios de la seguridad social y a contar con condiciones razonables y mejores posibilidades. En este sentido se fortalece la capacidad de los sindicatos y gremios laborales de negociar condiciones y formas de trabajo y paritarias de salarios y remuneraciones. El poder sindical crece además atento a la reducción del desempleo. Pero en algunos casos, a la par de la ventaja de la formalidad laboral se desarrollan situaciones donde la regulación laboral se convierta en un obstáculo para el aprovechamiento pleno de las posibilidades de la organización del trabajo. En este sentido, industrias que requieren de empleos con formas de flexibilidad para resultar más productivos, y sin atentar los intereses del trabajador, son perjudicadas por la competencia desleal que significa el trabajo informal o la distinta legislación en otros países. Los empleos en la nueva economía tiene una demanda de mayor capacidad y conocimiento pero también de mayor adaptación. Al mismo tiempo, se observa una tendencia opuesta, derivada de las recientes crisis globales y en los países centrales: un incremento significativo de trabajadores eventuales, que ha generado más puestos de trabajo que otros segmentos. Se estima que existen hoy unos 10 millones (?) de trabajadores eventuales y más de 22 millones de compañías sin una nómina formal.
  • Women empowerment. El mundo está más abierto hoy a la valoración y participación de la mujer en roles antes privativos de los hombres. Se están resignificando valores que usualmente se asocian al hacer de la mujer: la sensibilidad, la no violencia y el diálogo son elementos cada vez más vigentes en el mundo. El rol de la mujer en la sociedad y en las organizaciones también adquieren relevancia y vitalidad. Cada vez son más las empresas que cuentan entre sus principales cargos de funcionarios y directivos a mujeres. Si las tasas de empleo femenino coincidieran con las de los hombres, el PBI se incrementaría en un 5% en EUA y en un 9% en Japón en 2020. El impacto sería aún mayor en los países en vías de desarrollo, donde se encuentran la mayoría de las mujeres del mundo que carecen de educación y apoyo (social y político) adecuado. La tendencia de armonizar la empresa y la familia está permitiendo superar viejas limitaciones sobre la asunción de responsabilidades a tiempo completo de la mujer en la organización. Nuevos modelos flexibles facilitan otras formas de trabajo donde la intensidad de horas se transforma en metas o resultados. La presencia femenina ayuda a incorporar de manera integral nuevos aires y valores al sistema organizacional antes soslayados. La valores emergentes en la sociedad son mejores capturados a partir de esta participación.
  • Convivencia generacional y nuevo contrato psicológico. Los integrantes de la Generación Y buscan ante todo trabajos con mayor flexibilidad y que les den posibilidad de un desarrollo profesional y sobre todo personal. Se estima que para el año 2020 constituyan el 50% de la fuerza laboral a nivel global. Entre los también llamados millenials dicen sólo un 20% tiene previsto permanecer en el trabajo actual a largo plazo, el 40% está buscando activamente nuevas propuestas y el otro 40% está abierto a ofertas. Quieren trabajar para las empresas y no en las empresas: se estima tendrán entre 10 y 14 empleos diferentes a lo largo de sus carreras. El solapamiento generacional transita un sendero de riqueza pero una convivencia complicada, las diferencias emergen, se notan y generan no pocos conflictos. Los usuales contratos de trabajo ya no resultan útiles ni como mecanismos de compensación ni de retención, Incluso las proposiciones de flexibilidad necesitan ser repensadas. Las propuestas deben contener un proyecto contenedor, de realización y crecimiento profesional y personal. La lealtad y compromiso se dibujan con otros trazos y con una forma bilateral, la propuesta de valor también tiene que llegar a esta generación. De este modo las propuestas laborales son cada vez más personalizadas y el sistema de liderazgo y gestión también tiene que serlo. Los desafíos son habituales y requieren de un seguimiento y gestión para una actualización constante que resulta en una propuesta atractiva. Comunicación, interacción y diálogo son elementos que deben conjugarse con la utilización de los medios propios de esta generación, que significa un reto seguro y una ventaja potencial.
  • Globalización del mercado de trabajo, multiculturalidad y desempeño en la diversidad. Frente a la gran demanda de talento, el mercado de trabajadores calificados es el mundo, razón por la cual en las organizaciones conviven cada vez personas de distintos orígenes y perfiles, siendo la diversidad ya una constante, no necesariamente asimilada en todas la regiones y frente a lo cual Latinoamérica puede llegar a tener una mayor permeabilidad y capacidad de aceptación. Las diferencias están en una cantidad importante de vectores: diferencias culturales, diferencias geográficas, diferencias generacionales, diferencias de género, diferencias de experiencia. La necesidad de adquirir habilidades para gestionar lo distinto y lo múltiple comienza a ser prioritaria. La comunicación y la gestión, así como el diálogo con el consumidor, se plantea en ámbitos que no resultan propios ni exclusivos. Los líderes requieren de entablar conversaciones con empatía cultural; sin una inteligencia cultural desarrollada la posibilidad de acercamientos y relacionamiento se reduce al ámbito transaccional. La posibilidad de instituir relaciones de confianza y provecho ahora tienen como fundamento el sorteo de las barreras que separan a lo diferente. Se comienzan a valorar capacidades como la negociación, la posibilidad de lograr convivencias colaborativas, de poder armonizar intereses divergentes y sobre todo de aprendizaje. Un caso paradigmático son las fusiones de compañías de distintos países o realidades. El choque de culturas sigue siendo una de las principales restricciones para el éxito de estas operaciones. A pesar de que la internacionalización del mundo es un hecho, un dato y los intercambios que la globalización ha permitido se traducen también en novedades y desafíos, y la noción de empresa global y de trabajador global son cada vez más habituales; todavía resulta muy costosa la armonización de culturas diversas en una misma organización.

Déficit de liderazgo

El mundo está exhibiendo niveles de complejidad superiores con líderes y sistemas de liderazgo por debajo de las nuevas exigencias. La volatilidad de los cambios tiene correlato en la multiplicidad de variables de económicas, sociales y políticas que deben ser articuladas, que se desarrollan con una enorme velocidad y con un alto nivel de interdependencia. La comprensión y el monitoreo de mayor cantidad de situaciones hace que la gestión resulte más compleja y ardua. La gestión solo dentro de la propia organización y el liderazgo como un fenómeno individual conllevan un alto riesgo. Ahora se mira a lo largo de toda la cadena de valor y también más allá del mercado. El liderazgo en esto ámbitos se transforma en una ventaja.

  • Acople externo y gestión del contexto. En un mundo con mayores niveles de volatilidad y de creciente demanda de intervención del Estado en los negocios es imperioso monitorear y detenerse a entender las variables clave que ordenan el contexto donde se desarrollan los negocios. Una estrategia que no contemple cómo se comporte el contexto ampliado -que tenga en cuenta a todos los stakeholders– está otorgando una gran ventaja a las estrategias que sí lo hacen; y tiene serias chances de fracasar. Los grupos y organizaciones que influyen sobre las condiciones en que las empresas operan en un mercado muchas veces están fuera de ese mercado, y muchas veces también tienen intereses y lógicas por fuera de ese mercado. El liderazgo se entiende mejor como un conjunto de fuerzas ejercidas desde diferentes grupos legitimados, que ya no son los líderes formales internos de la organización.
  • Complejidad. El nivel de complejidad de los problemas y situaciones que enfrenta la organización está creciendo y cambiando. Los modelos de negocio resultan cada vez más sofisticados y dinámicos. Las necesidades de competitividad en, los mercados y creciente segmentación incrementan la demanda de estrategias que incluyan niveles de entendimiento más claros y de estrategias que contengan soluciones más preparadas y que puedan adaptarse rápidamente a cambios importantes. También se han incrementado la cantidad y diversidad de los actores que participan en los contextos de la organización. La interrelación de los mismos los convierte en una fuerza dinámica y cambiante que interpela en forma permanente a la competitividad de la empresa. Se están requiriendo y desarrollando nuevas habilidades para entender y monitorear la situación que se desenvuelve en el contexto más allá del mercado. A los mercados y tareas habituales se le suman relaciones con los gobiernos, con la prensa, con los sindicatos laborales, con las organizaciones ambientales o de consumidores; todas apalancadas y potenciadas por la presencia en la red. El desafío está crear organizaciones capaces de gestionar mayor complejidad, ya que la fantasía de reducir la complejidad no será realizable.
  • Gestión de la organización extendida. La gestión y liderazgo en la propia organización ya no alcanza. Trazar planes y diseñar estrategias que contemplen la realidad parcial de la empresa resultan escasas y terminan fallando por no poder capturar las restricciones que importan los sucesos a lo largo de toda la cadena de valor de los productos y servicios de la compañía. La gestión a la largo de la cadena de valor está siendo una decisión de competitividad. Cada eslabón importa en la estrategia. Sin tener en cuenta las particularidades y cambios que emergen en las distintas etapas de la cadena no se pueden establecer verdaderas ventajas que se traduzcan en resultados y además resultan en innecesarios incrementos de riesgo. En este sentido, la gestión implica seguir de cerca los acontecimientos a lo largo de la cadena y de adaptar los cambios realizando permanentes negociaciones que contemplen las nuevas realidades en forma flexible y duradera. Los modelos de negocio son sensibles a los mecanismos de integración y de colaboración a lo largo de la cadena de valor, cualquier cambio se difunde a lo largo de ella estableciendo impactos que terminan perjudicando a quienes no están preparados y beneficiando a quienes logran desarrollar las capacidades de liderazgo y realizan la gestión adecuada.
  • Liderazgo colectivo. El liderazgo ha sido entendido hasta el presente como algo característico de determinados individuos supranormales y como algo relativamente independiente del sistema organizacional. La evolución ha pasado por liderazgos contingentes, liderazgos transaccionales, liderazgos situacionales, liderazgos transformadores, liderazgos relacionales… estas aproximaciones, con sus diferencias, se basan en el individuo y está muy bien que así sea, aunque se está probando que representan, como mínimo, una comprensión parcial del proceso de liderar. Las empresas están comprendiendo cada vez más que el proceso de liderazgo es un fenómeno de naturaleza colectiva y sistémica, y que su verdadero potencial reside en ello: es la única manera de expandir nuestra “racionalidad limitada”. Son los grupos y los sistemas de prácticas colectivas de liderazgo los que resuelven de manera efectiva la creciente complejidad de las organizaciones competitivas actuales. Muchas empresas están ya estableciendo sistemas de liderazgo que contemplan la acción de múltiples grupos, de un diseño organizacional más robusto y de un sistema de prácticas compartidas que dotan de una mayor fuerza a todo el sistema gerencial. Sin embargo, es aún una concepción y una práctica emergente.

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