Las teorías corporativas sobre el alto rendimiento son pésimas

“Tener que enfrentar a Australia en menos de tres días es injusto, porque contamos con muy poco tiempo para recuperarnos y prepararnos”, expresó con convicción Lionel Scaloni, en la conferencia de prensa posterior al triunfal partido de Argentina con Polonia.

Escuchar al DT argentino me estimuló a compartir la idea con la que encabezo este artículo, ya que me inquieta desde hace años y porque siento que es el momento de comenzar a tratarla seriamente al ver lo que hicimos con nosotros durante la pandemia para mantener el rendimiento y lo que estamos haciendo hoy para recuperar lo perdido o aprovechar el espacio de mercado dejado por los vencidos.

Mi tesis es que gran parte de las empresas operan desde teorías sobre el alto rendimiento que son francamente malas, y que ya están atentando en este tramo del siglo contra sus propios beneficios, por el efecto negativo que están generando en el compromiso de un talento cada vez más esquivo al sobreesfuerzo sin sentido o con un objetivo primordialmente financiero.

Más allá de la profusa investigación que se ha generado a partir de fenómenos como la gran renuncia, quienes brindamos servicios profesionales a muchas empresas y más trabajadores por año, nos encontramos cada día más con personas agotadas y que van perdiendo la motivación por tanto sobreesfuerzo en sus trabajos, sin distinción de sector, rol o jerarquía. No me sorprende, las empresas saben mucho sobre competitividad y desempeño económico, pero entienden bastante poco sobre el bienestar humano que los genera, y que está jaqueado en el presente.

Aprendí de Chris Argyris que todos tenemos teorías-en-uso que guían nuestra acción: nuestras creencias. Si, todos actuamos basados en teorías conscientes o no conscientes, así funciona nuestra mente. Lo más importante es si las “teorías para la acción” que tenemos son buenas o malas.

Respecto del alto rendimiento, las empresas tienen teorías definitivamente muy malas, basadas en la ignorancia lisa y llana respecto del tema, y en la falta de interés por aprender algo al respecto. Se habla de alto rendimiento y sostenibilidad con una levedad kunderiana que constituye un acto de irresponsabilidad brutal.

Esto ocurre en parte –y solo en parte– porque la teoría dominante es un legado del fordismo y consiste en la consideración del resultado “productivo” como un tótem al cual alimentar con un esfuerzo esclavo incuestionable. Cualquier consideración sobre su sentido, sobre nuestra motivación, salud o madurez para lograrlo debe ser excluida de la ecuación. Porque podría poner en riesgo a nuestro dios “Resultados” o a la diosa “Rentabilidad” (las empresas deben ser politeístas), y eso, obviamente, debe ser reprimido (tanto por el sistema como por nosotros mismos).

Nada me genera más vergüenza ajena, y a veces irritación, que escuchar a un ejecutivo “senior” decirle a un conjunto de líderes muy inteligentes que sostienen en negocio “todo muy lindo esto del aprendizaje, pero recordemos que aquí estamos para producir resultados”. Sin palabras… prosigamos.

El panorama del mundo postpandemia en lo económico, geopolítico y socioambiental no se presenta, para el imperativo del rendimiento, como propicio para un cambio de mentalidad en el corto o mediano plazo, porque el ciclo vicioso de consumo e hiperproductividad se desequilibró y debe recuperarse. Incluso, si miramos con un poco más de perspectiva, la consciencia de la humanidad está vibrando en una frecuencia de supervivencia, aún en los países más desarrollados que ven la constante declinación del “estado de bienestar” logrado en la postguerra del siglo pasado.

Como no hay negocios ni trabajo para todos, quienes están en una posición favorable para competir y crecer (sí, competir para crecer) se sienten compelidos a apretar el acelerador de la venta y la productividad. Tampoco es momento de cuestionar la infraestructura del capitalismo actual, que es el motor primordial de la sociedad del cansancio. El actual modelo económico, como toda institución, declinará y deberá ser transformado, pero no hoy, no por ahora.

La creencia predominante es que ahora es el momento de producir sin detenernos, un momento en el que no podemos perder el tiempo contemplando, dudando, conversando, recordando o celebrando… menos aún, descansando cuando lo sentimos necesario en el continuo de la frenética actividad cotidiana. Contribuye a esto, el hecho de que el mundo está en un momento tan complicado e incierto que invita a anestesiarse en el agotamiento, porque pensarlo duele y multiplica las preguntas que requieren de respuestas inquietantes.

Los Dioses del Rendimiento se encuentran en un pico de popularidad y estarán custodiado por alienados guardianes que no tienen en sus mandatos velar por la salud y el bienestar de aquellos feligreses que sostienen la obesidad del credo. Es decir, sacerdotes que no saben cómo sostener en el largo plazo la vigencia de sus deidades.

Las consecuencias las estamos viviendo y viendo: gran renuncia, renuncia silenciosa, quemazón, entre otros síntomas psicosociales y psicopatológicos con mucha evidencia a la fecha, pero para los que el management no estaba preparado. Temas interesantísimos para charlas motivacionales y talleres de liderazgo, que algún mesías –junto con el proveedor de los EAP’s– se encargarán de resolver. Mientras tanto, “volvamos a los resultados de próximo ‘Q’” (uno de los cuatro dioses menores, que administran nuestra agenda anual, como Sísifo, en una repetición sin fin).

En síntesis, el modelo de alto rendimiento comprendido como un sobreesfuerzo constante que se retroalimenta con la salud, la pérdida de sentido y la rotación no es sostenible, se está agotando, como parte de los supuestos y prácticas del siglo pasado que están en decadencia.

Insisto en algo muy importante en lo que estoy siendo muy firme con las empresas que nos consultan al respecto: lo que está en juego es un cambio “duro” de índole social que las empresas no pueden controlar. En este momento y con relación al contrato laboral, es la sociedad la que está diciéndole a gritos a las empresas que se tienen que transformar, y nos las van a esperar: o se adaptan oportunamente a esta nueva demanda o se quedan sin la vitalidad humana que necesitan para cumplir sus intenciones estratégicas. Si te queda alguna duda, tan solo mira con mayor detenimiento los indicadores de compromiso y rotación en las mediciones que estén realizando en tu empresa.

Comencé este artículo con la preocupación de Scaloni porque creo que el campo del deporte tiene mucho para enseñarnos respecto de lo que es el verdadero alto rendimiento en contextos de hipercompetencia. Los equipos deportivos que son exitosos en esos territorios de negocios multimillonarios, de fanáticos que no perdonan y de competencia salvaje sin intermediación en cada partida, mantienen rituales diferentes para lograr y sostener sus resultados:

Lionel Messi testimoniaba con una alegría llena de agotamiento al final del partido con Australia, aquello que Scaloni anticipó: “fue un partido muy duro y exigente desde el punto de vista físico, porque no tuvimos el tiempo suficiente para recuperarnos”. Ellos saben lo que tienen que hacer para el encuentro con Países Bajos. ¿Nuestro management sabe qué tiene que hacer para el plan operativo del 2023, para la próxima campaña comercial o para el siguiente proyecto de transformación?

Si las empresas y los equipos deportivos han elaborado enfoques conceptuales y prácticos exitosos para un innegable campo de alto rendimiento y alta competencia, ¿no tendrán algo que enseñarles a las empresas productivas? Y no pienso en charlas light de directores técnicos a líderes con gorritas para todos, sino en proponerse seriamente un nuevo ciclo de benchmarking y gestión del conocimiento que transforme el ser y el hacer del rendimiento corporativo. No tengo dudas de que es necesario crear un modelo de desempeño sostenible.

El ciclo actual está agotado, al igual que los empleados esclavizados por el mismo. Siempre que un ciclo se agota, llega el momento de hacerse buenas preguntas para recrearlo, sin buscar una respuesta rápida, sino comprendiendo al acto de hacernos buenas preguntas como el ritual fundacional de un nuevo ciclo de aprendizaje, que fructificará luego en un desempeño superador. Comparto las preguntas que me hago junto con el equipo de Asertys, y muchos de nuestros clientes y colegas:

Seguramente vos y tus colegas se están haciendo preguntas al respecto. Me encantaría escucharlas para enriquecer las nuestras y aprender. Podés escribirme por el medio o la red que quieras.