Tanta transformación confunde, ¿y si bajamos un poco el ruido?

Desde este nuestro modelo del desempeño sostenible es que comparto seis afirmaciones con la intención de que aporten la claridad prometida.

1. Transformar es el medio, no el fin. 

El excesivo énfasis en la idea de transformación per se puede hacer que los líderes y la organización en su conjunto pierdan de vista por qué y para qué emprenden una serie de iniciativas de evolución y cambio. Desde la perspectiva de la gestión consciente de la evolución organizacional, transformarse[5] implica orquestar un conjunto de acciones para alcanzar un nuevo nivel de resultados, lo más sostenible posible. Es decir, transformarse es un medio y —aunque vital e inevitable— no un fin en sí mismo; aunque así lo contemos los consultores con motivos de posicionamiento y venta de nuestros servicios.

Los dos fines últimos de una empresa son la creación de valor social, institucional y de negocio, y el desarrollo de capacidades adaptativas para recrear ese valor las veces que sea necesario, es decir, aprender a aprender. Mi querido Peter Drucker expresaba con su habitual asertividad: “La rentabilidad no puede ser la misión de una empresa, es solo una demostración de la viabilidad de su negocio”.

2. Se trata de aprendizaje, solo eso. 

Cuando hablamos de transformación o cambio hablamos de aprendizaje organizacional, colectivo e individual, nada más ni nada menos. Esa es la verdadera sustancia que está ocurriendo al transformarnos nosotros y nuestra organización: estamos aprendiendo lo que necesitamos para sobrevivir y crecer, y esto incluye los desaprendizajes y los olvidos necesarios. Hablo del verdadero aprendizaje adaptativo en la experiencia, no de capacitación y formación, que ya sabemos que no alcanzan, y que utilizadas como recurso principal no sirven para nada.

Cuando nos paramos en esta perspectiva, la “transformación” queda situada en lo que los expertos distinguimos desde hace muchos años: es tan solo uno de los niveles u órdenes de aprendizaje. Esto nos lleva a la tercera distinción.

3. El transformarnos se refiere solo a «un» nivel de aprendizaje. 

Cuando queremos expandir o recrear el ciclo de crecimiento en el que nuestra empresa se encuentra, una de las primeras cuestiones sobre las que tenemos que tomar consciencia es respecto de cuál es el nivel de aprendizaje que debemos afrontar, lo cual nos va a ayudar, consecuentemente, a diseñar una estrategia evolutiva situacional con más posibilidad de ser efectiva. No es lo mismo si nos encontramos iniciando un ciclo de crecimiento, replicando un patrón exitoso o si estamos frente a señales de riesgo, amesetamiento o franca declinación del ciclo presente.

Para comprender el alistamiento de la organización con relación a su proceso de crecimiento, combinamos una serie de perspectivas y métodos que exceden el propósito de este artículo, como el ciclo de crecimiento que acabo de mencionar. Sí quiero detenerme y presentar el que se deriva de la segunda afirmación que realicé: la idea de niveles u órdenes de aprendizaje, que tienen ya muchos años de investigación, conceptualización y utilidad práctica demostrada.

Este modelo, como toda teoría-para-la-acción simple, es tremendamente valioso en su aplicación práctica. El lector habrá caído en la cuenta de que así como no tiene sentido esperar mejorías en el desempeño si lo que se debe recrear se encuentra en el segundo o en el tercer nivel, tampoco es necesario realizar intervenciones de desarrollo o transformación con los grupos e individuos que detentan creencias y motivaciones adecuadas para las exigencias del contexto que deben afrontar. La estrategia de crecimiento o aprendizaje organizacional debe orquestar acciones diferentes y complementarias de desempeño, de desarrollo y de transformación, de manera situada y situacional.

En nuestro enfoque integramos el modelo de desempeño sostenible con el de niveles de aprendizaje de la siguientes manera:

Si ejercitamos más nuestra mirada sobre estos tres momentos y niveles vamos a poder ser más prudentes —y pedir mayor precisión a nuestros asesores— cuando nos estemos excediendo con ideas de “disrupción”, “crackeo de códigos culturales”, “cambio transformacional” o “transformación cultural”, entre otras ideas ruidosas que se declaran alegremente en medio de imágenes más afines a un programa de entretenimiento que a un cambio grupal u organizacional profundo.

4. Los cambios continuos y discontinuos conviven. 

Aunque cambiar implica algún grado de discontinuidad, no todo cambio es discontinuo. Nos hemos ido acostumbrando a asimilar la idea de “cambio” a cambio discontinuo, que se refiere a un quiebre en la forma de ver y/o de comprender la realidad (desarrollo de segundo nivel y transformación de tercer nivel). Mientras tanto, los cambios continuos han perdido popularidad, porque parecieran no ser muy glamorosos para el marketing de la transformación, sin importar que constituyan la mayor parte de nuestra realidad.

Además, la igualación de la idea de cambio con cambio discontinuo se genera cuando miramos el cambio de una organización “desde arriba” o “desde afuera”, y desde esta perspectiva macro organizacional o externa observamos que una organización en un determinando momento se está comportando de manera diferente a lo que lo hacía (quiebre), por no haber percibido la miríada de micro cambios continuos que contribuyeron a ese pasaje clásico tan neto “del estado A al estado B”.

Sin embargo, todos nosotros contamos con cientos de ejemplos de cambios profundos que ocurren de manera continua en las rutinas de nuestra organización y de nuestro mismo trabajo; esto además es validado por numerosas investigaciones. Pequeños ajustes y correcciones en rutinas cotidianas, como por ejemplo, comenzar a ir a mis reuniones con clientes o colaboradores con un tiempo previo de preparación y diseño destinado a esas conversaciones, cuando antes no lo hacía, puede abrirme un mundo nuevo que no había visto y traerme resultados positivos inesperados. El diálogo con el Director de Technifarma que comparto en el último ejemplo de este artículo es una buena muestra de la relevancia de los micro cambios en la rutinas cotidianas.

Se sabe en el mundo empresario cómo desde un metódico y riguroso enfoque de mejora continua e incremental centrada en el cliente se pueden alcanzar innovaciones discontinuas en productos y servicios.

Los cambios discontinuos conviven con los continuos y, generalmente, los primeros suceden a los segundos porque, en el fondo, los verdaderos cambios organizacionales ocurren en las escenas microcotidianas del devenir de nuestro trabajo. Me arriesgo a afirmar que los cambios macro organizacionales sostenibles ocurren gracias a la consolidación de cambios a nivel micro, en una virtuosa multiplicación de hechos atómicos cotidianos.

5. Localidad explicativa versus generalización simplificadora. 

En la tercera afirmación sobre los niveles de aprendizaje me referí un par de veces a la idea del cambio situado, porque uno de los principios de evolución organizacional en los que basamos nuestras intervenciones es que los cambios verdaderos ocurren de manera localizada y secuencial, es decir, en torno a desafíos específicos, en grupos de trabajo concretos y en redes de coordinación distinguibles que, por definición, se encuentran en niveles de madurez diferentes para reaccionar al cambio externo o interno. Espero que las diferentes situaciones que he ido presentando de áreas en Technifarma ejemplifiquen esto.

A la vez, la experiencia nos ha demostrado que, aunque diseñemos un plan de transformación con varios frentes o streams en paralelo, la evolución real ocurre de manera secuencial y diversa, en función de la capacidad de asimilación de los aprendizajes por parte esos grupos específicos. Es un hecho relativo a la capacidad de procesamiento de nueva complejidad.

Herbert Simon recibió el Premio Nobel de Economía de 1978 por su planteo acerca de nuestra racionalidad limitada, mientras muchos ejecutivos y consultores siguen hablando de una magnitud de cambios en simultáneo que desafían las leyes de la capacidad humana de procesamiento colectivo. Por tal razón, siempre invito a mis clientes a evitar generalizaciones del estilo de “vamos a transformar nuestra empresa de manera ágil y en un año”, porque considero que, como mínimo, es un acto riesgoso de subestimación de aquello que estamos hablando.

He acompañado a muchas compañías complejas y de dotaciones grandes en transformaciones integradas, y puedo afirmar con seguridad que lograr que cientos o miles de personas se apropien de cambios dramáticos y aprendan a aprender lleva años. Es una obviedad. Quien haya liderado una organización de, digamos, 100 integrantes comprende muy bien de qué estoy hablando, y podría arriesgar con un número más chico también. Es por eso que creo que tanto los consultores como los ejecutivos tenemos que actuar con mayor seriedad cuando hablamos con liviandad de temas como el reskilling y el upskilling, son procesos muy complejos en organizaciones grandes, y ni hablar a nivel societal y en Latinoamérica.

Tanto en el caso de Technifarma como en los otros cientos de los que he sido parte, el cambio sin retorno consiste en la concreción y estabilización de esos pequeños logros locales, esos que nosotros consideramos los verdaderos quick wins. Sin esos “pasos de bebé” regularizados, nada está pasando… y nada nuevo ni significativo va pasar.

El Buda decía que “si comparamos al río con la roca, el río gana siempre, no gracias a su fuerza sino a la perseverancia”.

El lector podría preguntar, ¿y qué pasa mientras tanto con el cumplimiento de los objetivos de negocio de la compañía?, ¿el mercado nos da el tiempo suficiente para que juguemos experimentando con estos aprendizajes? Comprendo esta teoría personal orientada a querer controlar el tiempo ontológico según el calendario, aunque considero que es una mala teoría para la acción. Quisiera explicar a qué me refiero con esta la última afirmación.

6. El resultado está en el proceso, siempre. 

Esta afirmación, aunque es un bonus track, forma parte de mi insistencia profesional: nunca me canso de repetirle a nuestros clientes ­—aunque ellos tal vez sí se cansen de escucharme­— que el resultado que importa en términos de evolución organizacional siempre se halla en el proceso y en el presente. Hago mi última apuesta: el resultado es proceso, porque el resultado es flujo también. Me lo recordó Steven Nachmanovitch en su recomendable Free Play, pero lo aprehendí en tantos años de consultoría, práctica de música, edición fotográfica y natación.

El pasado nos brinda las causas inerciales y el sentido, el futuro es una ilusión fruto de nuestra capacidad cognitiva de feedforward, y el único momento donde estamos logrando cosas o apreciando los frutos de nuestra acción es ahora, en el presente, en este instante. Por ejemplo, siento que estar escribiendo estas líneas es un logro gratificante de reflexión personal, de diálogo con otros y de creación para otros, aún cuando la publicación no ha sido siquiera editada; el resultado está ocurriendo en el escribir, no en la publicación del artículo ni en el readership ulterior.

Es así de incomprensible para nuestra mentalidad occidental, pero también sé que depende de que registremos mejor lo que nos está pasando, lo que le está pasando a los miembros de nuestro equipo y lo que nuestra empresa está logrando en estos días en términos de desarrollo y transformación, con manifestaciones observables en el desempeño.

Aunque en nuestro modelo de Desempeño Sostenible® la madurez promueve la efectividad y ésta produce resultados, en cada uno de esos momentos hay “resultados” en sí porque, si no, no estaría ocurriendo nada y el flujo de crecimiento estaría detenido.

Tomar consciencia de esto nos llevó en Asertys a construir una concepción más pertinente de indicadores de evolución organizacional, dado que los tradicionales indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), aplican solo al componente de resultados en nuestra ecuación de desempeño sostenible®. Por tal razón, creamos el método ICREM®: Indicadores Clave de Resultados, Efectividad y Madurez®, para poder observar y medir el logro en cada uno de los momentos y niveles de aprendizaje, porque de eso se trata.

Consideremos cualquier ejemplo de reacciones adaptativas al contexto de pandemia donde todos los cambios de mentalidad, comportamientos e incipientes aprendizajes han sido logros en sí en nuestro proceso madurativo. Estos logros nos están permitiendo, a la vez, mantener ciertos niveles de salud, continuidad y rendimiento operativo; aunque los resultados que importan no estuvieron en esto último, porque ya sabemos que el rendimiento final es tan solo una consecuencia del aprendizaje sostenido.

Para finalizar este artículo, extenso por ser inaugural de nuestra serie sobre “Desempeño sostenible para un nuevo mundo”, quiero compartir algunos de los beneficios que considero que pueden tener estas distinciones:

Para mis colegas del mundo de la consultoría, espero que este planteo ayude a aportar claridad en un momento de frenético ruido creciente. Aunque nos atraigan “esos raros peinados nuevos” cual mesiánicas sirenas, les propongo mantener la templanza y que intentemos distinguir, cuando hablamos de “transformación”, entre nuestras necesidades de comunicación al mercado y los requerimientos técnico-profesionales que liderar procesos de evolución organizacional conlleva. Nuestros clientes, nuestros colaboradores y nuestros socios nos lo van a agradecer.

Por mi parte, comienzo por agradecer mucho a Carlos Belvedere y María Fernanda Fourastié por su exhaustiva y preciosista revisión del borrador de este nuevo artículo y sus oportunas ideas, comentarios y correcciones.