Liderar en equilibrio

Por Mariano Barusso | 31 de octubre, 2025

Liderar hoy requiere la sabiduría de habitar tensiones vivas, contradictorias y paradojales. A lo largo de mi trabajo con equipos directivos, he ido identificando las fuerzas que sostienen o fracturan esa vitalidad organizacional. Este artículo propone un mapa de tensiones esenciales para comprender cómo sostener el crecimiento sin perder cohesión, vitalidad ni sentido.

Estamos ante el entorno con las condiciones operativas más difíciles que podamos recordar.

– Michael Birshan y otros, McKinsey (2023)

En más de treinta años acompañando a personas en roles de conducción, he conocido muchos estilos y reacciones ante el desafío de comprender, decidir y actuar frente a la complejidad. Podría describir, de modo esquemático, tres posiciones emocionales: la pesimista (“es imposible diseñar una estrategia que trascienda el trade-off valor o precio”), la optimista (“el límite es el cielo”) y la esperanzada (“no sé cómo vamos a lograrlo, pero estoy convencida de que es el camino correcto”).

Estas actitudes no son un problema cuando son pasajeras; sí lo son cuando se vuelven rasgos permanentes de cómo enfrentamos lo ambiguo o lo incierto.

Conducir hoy una empresa con rendimiento y salud es uno de los trabajos más difíciles del mundo. No solo porque implica actuar efectivamente en pleno cambio epocal, sino que implica hacerlo mientras renovamos nuestra vocación [1] y recreamos nuestra forma de ejercer el liderazgo, porque el modelo anterior declina exponencialmente.

Una de las destrezas más demandantes de quien conduce siempre ha sido navegar el océano de las paradojas y dilemas: encontrarles sentido, descubrir patrones y decidir en favor de una acción efectiva. Buscar el equilibrio y el balance donde pareciera no haberlo. De esto se trata este artículo.

En el entorno hiper-VICA del presente, esa capacidad es más necesaria —y más estresante— que nunca. El desafío es aprender o refinar el arte de mantener el equilibrio en un contexto que empuja a lo opuesto, alimentado por expectativas ilusorias hacia quienes toman decisiones, tanto en la literatura gerencial como en las redes profesionales. [2]

Los trabajos reales de exploración, navegación, improvisación o coordinación deportiva ofrecen metáforas poderosas: ninguno niega el propósito, la disciplina ni la competencia, y todos las usan para explorar y orquestar en movimiento. Pareciera que la exploración, la orquestación y la adaptación dinámica fueran lo esencialmente valioso para nuestro presente.

Porque conducir con equilibrio no es buscar estabilidad, sino sostener las tensiones que mantienen la vitalidad de los sistemas vivos, incluyendo los humanos. Las organizaciones que prosperan no eliminan sus contradicciones: las integran. Así desarrollan capacidades adaptativas para sostener su vitalidad en un entorno cambiante.

En este sentido, los liderazgos balanceados, no se expresan en comportamientos binarios —por una cosa o por la otra— ni se construyen desde experiencias livianas. Mantener el equilibrio con credibilidad implica metabolizar ambivalencias, decepciones y rechazos, no solo acumular éxitos. “Tragarse varios sapos”, podría decir un político.

El equilibrio genuino consiste en articular fuerzas opuestas pero interdependientes —en los planos del ecosistema, el negocio, la organización, las personas y uno mismo— sin negar ninguna.

Este modo de pensar no opera con conectores simples como “o” o “y”, sino con articulaciones relacionales, sistémicas y generativas del tipo “Si… entonces”, “Aunque… tanto… como” y “De modo que…”, respectivamente.

Aunque parece difícil es algo en lo que podemos entrenarnos. Conozco líderes que aprenden a hacerlo mientras conducen sus organizaciones desde esa búsqueda, con resultados notables. Si entendemos el equilibrio como un sentido de dirección y como un aprender haciendo —no como un ideal punto de llegada—, sus frutos se vuelven más visibles y alcanzables.

“Pensaba que habíamos llegado a la mitad del camino, cuando me pregunté si conocía su extensión, si esta era fija y si eso era realmente importante”, expresaba una CEO con la que compartí esta semana un webinar que organizamos desde Asertys. Conversamos sobre cómo hemos ido relativizando la idea de destino, apostando más a la idea de dirección y sentido.

Las tensiones a equilibrar

Vamos convergiendo en que conducir en este cambio de época exige algo más que visión o determinación: requiere sabiduría para habitar tensiones vivas y habilidad para mantenerse en equilibrio: entre lo interno y lo externo, lo urgente y lo profundo, lo individual y lo colectivo, lo racional y lo vital.

A lo largo de años de práctica he ido identificando esas tensiones que atraviesan el ejercicio de la conducción, fruto de la investigación-acción en decenas de equipos directivos y procesos de transformación, y de la investigación sobre cómo los sistemas vivos —organizaciones incluidas— aprenden y evolucionan.

El propósito de nombrarlas no es resolverlas, sino hacerlas observables, para que quienes lideran puedan reconocerlas y tomar decisiones conscientes con relación a las mismas (y por estar atravesados por ellas).

Cada tensión bien gestionada se convierte, así, en una fuente de energía, coherencia y evolución. Navegarlas en su interdependencia, ya nos posiciona en el camino de la maestría.

En primer lugar, voy a proponer un listado 12 campos de fuerzas en tensión con los que estoy más familiarizado, para ayudarte a percibirlas en tu realidad. Aclaro, por un lado, que no es un listado exhaustivo ni priorizado, porque estamos hablando en el mundo de los sistemas complejos adaptativos y, por otro, que los presento como pares de términos que pretenden reflejar los extremos de un eje. A los fines de facilitar su comprensión los agruparé en tres grandes dominios:

1. Acople contextual: Toda organización emerge, sobrevive, crece y muere en y por la relación adaptativa con su nicho ecológico.

2. Dirección estratégica: La dirección y el rimo evolutivo de la organización se da en su estrategia explícita e implícita en acción.

3. Liderazgo: La constelación formal, informal y distribuida de procesos de influencia recíproca y de decisión que condicionan la existencia y desaparición de cualquier organización.

Por último, para cada uno de los campos de fuerzas en tensión, brindaré una descripción breve, una frase representativa de la toma de Conciencia de un ejecutivo o ejecutiva real, así como alguna evidencia actual.

DOMINIO: ACOPLE CONTEXTUAL

1. Lo externo ⟺ lo interno

Conducir con mirada ecológica implica sostener coherencia interna y adaptabilidad externa. Las organizaciones surgen entre el acople y la fricción de su adentro y su afuera. Aunque hoy el límite entre ambos ámbitos es translúcido, cada vez más difuso y poroso, las empresas más saludables cuidan sus vínculos y procesos internos con la misma atención que sus relaciones e impactos en el entorno, porque hoy lo social condiciona como nunca lo que una empresa debe ser.

Conciencia: “Si solo miramos el mercado y no a las comunidades locales y a nuestra gente, estamos perdiendo el pulso real del negocio”.

Evidencia: Deloitte (2024) afirma que las compañías que actúan como sistemas vivos —interdependientes y adaptativas— logran mayor sostenibilidad y compromiso.

2. Lo complejo ⟺ lo simple

Los entornos actuales combinan lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico en diferentes momentos y niveles de la realidad. Cada uno de esos campos requiere un modo distinto de dirección. Liderar en equilibrio significa reconocer cuándo aplicar control, cuándo analizar, cuándo explorar y cuándo experimentar. Incluso aquello tan temido por el management: cuándo detenerse, contemplar y meditar.

Conciencia: “Hay cosas que comencé a comprender cuando acepté no tener todas las respuestas.”

Evidencia: Según Snowden y Boone (2007), quienes conducen con eficacia distinguen entre gestionar la certeza y liderar la incertidumbre.

3. La crisis ⟺ la estabilidad líquida

La estabilidad dejó de ser un punto de llegada, es un estado transitorio y líquido que se construye en medio de crisis sucesivas. Las empresas que prosperan no buscan eliminar la inestabilidad, sino convertirla en aprendizaje organizativo, apreciando flujos y patrones funcionales y emergentes. Conducir con equilibrio implica desarrollar reflejos para anticipar, absorber y reconfigurar lo inesperado sin perder rumbo. No se trata de simplificarlo, sino de promover una mirada diferente sobre la estabilidad en el presente.

Conciencia: “En esta crisis veo lo que no habíamos previsto en nuestra estrategia, pero también lo que nuestra cultura ha logrado sostener. Es duro, pero mucho más esperanzador.”

Evidencia: Según el World Economic Forum (2024), los equipos que practican aprendizaje adaptativo en contextos de alta incertidumbre muestran 40 % más resiliencia emocional y 35 % mayor retención de talento.

DOMINIO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

4. El corto ⟺ el largo plazo

Conducir con equilibrio es combinar la urgencia táctica con la visión sostenida. El balance se expresa en no confundir velocidad con dirección y en comprender –esto se relaciona con el punto siguiente– que el largo plazo se está construyendo en las decisiones de hoy.

Conciencia: “No puedo pedir visión si solo mido los cierres del viernes y si no sostenemos ningún espacio para modelar nuestra dirección futura.”

Evidencia: Estudios recientes confirman que equilibrar las decisiones de corto plazo con la visión de largo plazo fortalece el valor y la sostenibilidad organizacional. McKinsey (2024) muestra que las compañías que vinculan su accionar táctico con su estrategia a largo plazo logran una creación de valor más consistente, mientras que Bertolotti et al. (2024) demuestran que la sostenibilidad se consolida cuando ambos horizontes se articulan de manera coordinada.

5. El desempeño ⟺ el desarrollo (Dirección y ejecución estratégica)

Un ejercicio equilibrado de conducción equilibra los resultados que impulsan el negocio con la evolución que sostiene a la organización: desarrollo de capacidades y transformación de paradigmas o marcos referenciales. Crecer no es solo expandir mercados o incrementar la rentabilidad, sino fortalecer las capacidades internas que permiten adaptarse sin quebrarse.

Debemos tener presente que cuando el desempeño avanza más rápido que el desarrollo, se erosiona la vitalidad y cuando el desarrollo se desconecta de la estrategia, se pierde foco.

Conciencia: “Podemos duplicar ventas, pero si la organización no evoluciona, crecemos sobre fragilidad.”

Evidencia: Las organizaciones que alinean estrategia, cultura y aprendizaje duplican su capacidad de sostener resultados (McKinsey, 2023; Deloitte, 2024).

6. Lo emergente ⟺ lo diseñado

En el esfuerzo de toda empresa conviven dos fuerzas: el impulso de diseñar, planificar y estructurar, y la necesidad de abrir espacio a lo que surge del sistema vivo, de la práctica, del aprendizaje en acción y de la inteligencia colectiva.

El equilibrio no está en elegir entre una y otra, sino en permitir que dialoguen. Lo diseñado ofrece dirección; lo emergente, la fuerza de lo real. Cuando el diseño se impone, la organización se rigidiza; cuando lo emergente domina, se dispersa.

Conciencia: “Tomemos este plan como una primera versión y veamos que nos va pasando en su implementación.”

Evidencia: Según Deloitte (2024), las organizaciones que integran aprendizaje emergente en sus procesos de planificación estratégica logran un 33 % más de adaptabilidad ante entornos cambiantes, mientras que McKinsey (2023) señala que los sistemas que revisan sus diseños en función de la experiencia aumentan significativamente la coherencia y efectividad de sus decisiones.

7. El tiempo cronológico (Kronos) ⟺ el ontológico (Kairos)

Además del tiempo racional del calendario (el kronos), existe el tiempo orgánico de la experiencia: el kairos, que da sentido a lo vivido, al metabolismo de lo nuevo y a la emergencia de la oportunidad. La vivencia subjetiva e intersubjetiva no puede acelerarse, pero sí movilizar.

Conciencia: “¿Saben qué? Hay cambios que no se aceleran: se cuidan, acompañan o promueven.”

Evidencia: Karlsen (2023) muestra que la calidad de la experiencia interna influye más que el tiempo calendario en la adopción del cambio.

DOMINIO: LIDERAZGO

8. El control ⟺ la autonomía

Hacer que las cosas pasen implica balancear el control con la libertad de acción. La supervisión da claridad; la confianza, poder. La autoridad genuina surge de ese equilibrio… y es uno de los pasos más difíciles de dar para los individuos en roles de conducción, porque implica la verdadera cesión de poder.

Conciencia: “Cuando solté el control, muchos brillaron más de lo que esperaba.”

Evidencia: La autonomía es el mayor impulsor de compromiso y productividad sostenida (Gallup, 2024).

9. El liderazgo centralizado ⟺ el distribuido

El liderazgo personal se amplifica cuando se vuelve colectivo, se distribuye y disemina. Hay momentos en los que se requiere mayor concentración en una, dos o tres personas y otros, franca distribución. Ambos son parte de un ejercicio relacional y adaptativo.

Conciencia: “Cuando dejé de ser el centro, el equipo floreció… y mi salud mejoró.”

Evidencia: El liderazgo es un fenómeno colectivo y relacional (Barusso, 2010) y su distribución mejora la velocidad y calidad de las decisiones en 30 % (Google Project Aristotle, 2012/2024).

10. La exigencia ⟺ el cuidado

La presión impulsa, pero también desgasta; sobre todo si es el método predominante de gestión. El equilibrio radica en cuidar la energía que sostiene la exigencia, como en las disciplinas de alto rendimiento que alternan esfuerzo con recuperación.

Conciencia: “Logramos resultados, pero el costo humano fue demasiado alto. Ahora debemos reparar nuestro error.”

Evidencia: Integrar bienestar y rendimiento reduce el burnout en un 35 % (BCG, 2023; University of Minnesota, 2024).

11. La identidad personal ⟺ la del rol

La autenticidad consiste en alinear el rol que represento con la persona que soy. Cuando esa coherencia se pierde, también se erosiona la confianza y el ejercicio de rol pierde credibilidad. Como en todas estas tensiones, el equilibrista consciente debería inclinarse hacia uno u otro extremo, de acuerdo con lo que la circunstancia demande.

Conciencia: “A veces defiendo cosas en las que no creo, solo porque lo exige el cargo. Me siento, como se dice hoy, una impostora. Voy a tomar el riesgo de cambiar eso.”

Evidencia: El liderazgo auténtico reduce la intención de abandono del personal (Frontiers in Psychology, 2023) y fortalece la confianza y el compromiso organizacional (International J. Leadership & Governance, 2024).

12. La acción ⟺ el sentido

La acción sin sentido se agota en su vacío y debilidad; el sentido sin acción desgasta su potencia y riqueza originales. El equilibrio entre ambos mantiene viva la dirección interior de la organización y de quienes lideran, lo cual nos requiere custodiar la relación entre la esencia y la forma, el ser, hacer y lograr.

Conciencia: “Nos movemos mucho, pero no siempre sabemos hacia dónde. Los invito a que, antes de convocar a todos los líderes nos preguntemos para qué lo hacemos y por qué será una experiencia valiosa para ellos.”

Evidencia: El propósito eleva energía y compromiso en 89 % de los empleados (EY & Harvard, 2023).

Síntesis

Estas tensiones pueden leerse también como dimensiones de gestión: ámbitos donde el equilibrio determina la efectividad organizacional.

¿Qué puedes hacer al respecto? Más allá de su interjuego relativamente constante, sugiero percibir y reconocer cuáles pueden ser las más predominantes y/o importantes en diferentes momentos de verdad, porque es imposible e innecesario considerarlas a todas juntas.

Para facilitar su visión integrada y promover preguntas para la acción, presento una síntesis en la siguiente tabla.

Campo de tensión	Descripción integradora	Pregunta orientadora	Dominio
1. Afuera ⟷ Adentro	Percibir la efectividad externa (adaptación al entorno) y la coherencia interna (vitalidad del sistema). Liderar con mirada ecológica implica comprender las interdependencias entre ambos.	¿Cómo mantenemos un diálogo sano entre la coherencia interna y la adaptación al entorno?	Acople Ecosistémico
2. Complejo ⟷ Simple	Reconocer la naturaleza de la circunstancia es clave para tomar decisiones: lo complejo requiere aprendizaje y exploración; lo complicado, análisis y pericia.	¿Estoy respondiendo a este contexto desde la simplicidad cuando pide complejidad?
3. Crisis ⟷ Estabilidad líquida	Aceptar que las crisis no son interrupciones, sino eventos de la evolución organizacional. La madurez se demuestra al integrarlas, aprender y aprovecharlas.	¿Cómo convertimos la inestabilidad en fuente de aprendizaje y adaptación?
4. Desempeño ⟷ desarrollo	El crecimiento sostenible ocurre cuando el ritmo del negocio se acompasa con la evolución de la organización e, inclusive, a la inversa.	¿Cómo crecemos sin fracturar la capacidad de aprender y adaptarnos?	Dirección y Ejecución Estratégica
5. Corto plazo ⟷ largo plazo	Equilibrar urgencia y visión evita confundir velocidad con dirección.	¿Cómo descubrimos las acciones presentes cuyos resultados se verán en el mediano y largo plazo?
6. Emergente ⟷ Diseñado	Toda estrategia combina planificación y evolución espontánea. El equilibrio radica en ajustar lo diseñado con lo que surge en la cotidianeidad.	¿Cómo damos espacio a lo emergente sin perder la dirección acordada?
7. Kronos ⟷ Kairos	El tiempo del calendario encuadra; el tiempo de la experiencia da sentido y fuerza.	¿Qué tiempo requieren las personas para apropiarse, aprender y performar?
8. Control ⟷ Autonomía	Liderar oscila entre la supervisión y la delegación de poder.	¿Cómo puedo generar mayor autonomía y controlar lo que importa a mi nivel?	Liderazgo y Cultura Organizacional
9. Exigencia ⟷ Cuidado	La presión impulsa, pero sin cuidado se transforma en desgaste. El equilibrio preserva energía y sostenibilidad.	¿Qué estamos sacrificando en nombre del rendimiento?
10. Liderazgo personal ⟷ Colectivo	El liderazgo es un fenómeno distribuido, relacional y reticular. Su madurez se mide por la red de confianza que genera.	¿Cuáles son las redes de liderazgo que lidero y que me lideran?
11. Persona ⟷ Rol	La autenticidad surge de alinear el yo personal con el institucional.	¿Cuánto de mi identidad está al servicio del rol y cuánto del propósito?
12. Acción ⟷ Sentido	La acción sin sentido se agota; el sentido sin acción se disuelve. Su equilibrio mantiene viva la dirección interior.	¿Por qué y para qué seguimos haciendo lo que hacemos?

Campo de tensión	Descripción integradora	Pregunta orientadora	Dominio
1. Afuera ⟷ Adentro	Percibir la efectividad externa (adaptación al entorno) y la coherencia interna (vitalidad del sistema). Liderar con mirada ecológica implica comprender las interdependencias entre ambos.	¿Cómo mantenemos un diálogo sano entre la coherencia interna y la adaptación al entorno?	Acople Ecosistémico
2. Complejo ⟷ Simple	Reconocer la naturaleza de la circunstancia es clave para tomar decisiones: lo complejo requiere aprendizaje y exploración; lo complicado, análisis y pericia.	¿Estoy respondiendo a este contexto desde la simplicidad cuando pide complejidad?
3. Crisis ⟷ Estabilidad líquida	Aceptar que las crisis no son interrupciones, sino eventos de la evolución organizacional. La madurez se demuestra al integrarlas, aprender y aprovecharlas.	¿Cómo convertimos la inestabilidad en fuente de aprendizaje y adaptación?
4. Desempeño ⟷ desarrollo	El crecimiento sostenible ocurre cuando el ritmo del negocio se acompasa con la evolución de la organización e, inclusive, a la inversa.	¿Cómo crecemos sin fracturar la capacidad de aprender y adaptarnos?	Dirección y Ejecución Estratégica
5. Corto plazo ⟷ largo plazo	Equilibrar urgencia y visión evita confundir velocidad con dirección.	¿Cómo descubrimos las acciones presentes cuyos resultados se verán en el mediano y largo plazo?
6. Emergente ⟷ Diseñado	Toda estrategia combina planificación y evolución espontánea. El equilibrio radica en ajustar lo diseñado con lo que surge en la cotidianeidad.	¿Cómo damos espacio a lo emergente sin perder la dirección acordada?
7. Kronos ⟷ Kairos	El tiempo del calendario encuadra; el tiempo de la experiencia da sentido y fuerza.	¿Qué tiempo requieren las personas para apropiarse, aprender y performar?
8. Control ⟷ Autonomía	Liderar oscila entre la supervisión y la delegación de poder.	¿Cómo puedo generar mayor autonomía y controlar lo que importa a mi nivel?	Liderazgo y Cultura Organizacional
9. Exigencia ⟷ Cuidado	La presión impulsa, pero sin cuidado se transforma en desgaste. El equilibrio preserva energía y sostenibilidad.	¿Qué estamos sacrificando en nombre del rendimiento?
10. Liderazgo personal ⟷ Colectivo	El liderazgo es un fenómeno distribuido, relacional y reticular. Su madurez se mide por la red de confianza que genera.	¿Cuáles son las redes de liderazgo que lidero y que me lideran?
11. Persona ⟷ Rol	La autenticidad surge de alinear el yo personal con el institucional.	¿Cuánto de mi identidad está al servicio del rol y cuánto del propósito?
12. Acción ⟷ Sentido	La acción sin sentido se agota; el sentido sin acción se disuelve. Su equilibrio mantiene viva la dirección interior.	¿Por qué y para qué seguimos haciendo lo que hacemos?

Preguntas para la acción (comenzando por seguir pensando)

A veces, lo más transformador no es responder, sino detenerse a observar con más profundidad las preguntas. Estas pueden servir como punto de partida para una conversación estratégica o personal sobre el equilibrio en la conducción:

1. ¿Qué tensión puedo reconocer ahora que antes no?
¿Qué cambió en mi mirada o en la dinámica del sistema para hacerla visible recién ahora?

2. ¿Qué tensiones estoy negando o evitando sostener, y qué me están intentando enseñar?
¿Qué aprendizajes o conversaciones estoy postergando por incomodidad o miedo al conflicto?

3. ¿Qué fuerza —de todas las que nos atraviesan— necesita hoy más atención, ajuste o integración?
(Lo externo y lo interno, lo diseñado y lo emergente, la exigencia y el cuidado, la energía y el sentido…)

4. ¿Dónde estoy forzando el equilibrio en lugar de escucharlo?
¿Qué señales del sistema estoy pasando por alto por sostener la velocidad o la urgencia?

5. ¿Qué parte de mi modo de conducir necesita hoy más pausa que impulso?
¿Cómo puedo cuidar el ritmo colectivo sin perder efectividad ni agilidad?

6. ¿Estamos creciendo como organización o solo acelerando el movimiento sin transformar la forma de movernos?
¿Qué parte de nuestro crecimiento actual se apoya en capacidades realmente nuevas?

El verdadero equilibrio del liderazgo no reside en la quietud, sino en la danza consciente con las fuerzas opuestas que mantienen viva la organización. Es una invitación a frenar la velocidad impuesta, cuidar los ritmos internos y, al sostener la tensión con lucidez y propósito, desarrollar la sabiduría necesaria para navegar las aguas más profundas.

[1] Destaco que la vocación importa, porque si no se la tiene o no se la puede renovar, quizá convenga elegir otra profesión a esta altura del siglo.

[2] Ernesto Gore plasmaba con ironía en 2018 una de las caras de esta demandante realidad: “El arte del management suele tener aspectos inconfesables o al menos inconfesados. Uno de los secretos mejor guardados es, por ejemplo, que todo jefe es, casi por definición, desleal a alguien o a algo todo el tiempo. Más allá de la voluntad de cada uno, un jefe debe guardar demasiadas lealtades: a la organización, a los accionistas, a su gente, a sus pares, a su familia, a su profesión, a los clientes, al largo plazo, a los costos, a la calidad, a sí mismo, a su carrera… y esas lealtades tienen además intereses contradictorios. Nadie puede ser leal todo el tiempo a tantas demandas. Por eso un jefe no puede elegir no ser vilipendiado, a lo sumo puede elegir algunos de los motivos por los cuales lo será”. Sin dudas, una mirada crítica contra las expectativas irrealistas hacia quienes lideran, que pueblan la cultura ciudadana y laboral actuales.

Referencias bibliográficas

Barusso, M. (2021). Tanta transformación confunde, ¿y si bajamos un poco el ruido? Asertys.
Barusso, M. (2021). La crisis como transición evolutiva de las empresas. Asertys.
Barusso, M. (2023). Empresas abiertas y públicos empoderados. Forbes.
Barusso, M. (2024). El nuevo CEO: acelerar la adopción del cambio a escala humana. El Cronista.
Bertolotti, F., Roman, S., et al. (2024). Balancing long-term and short-term strategies in a sustainability game. Organizational Performance Management, Elsevier.
Boston Consulting Group (2023). The CEO’s Role in Employee Wellbeing.
Boston Consulting Group (2024). Four Keys to Boosting Inclusion and Beating Burnout
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(2024). Learning in the flow of work: Reimagining corporate learning for agility. Deloitte Insights.
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Google (2012/2024). Project Aristotle: The Five Dynamics of Effective Teams.
Gore, E. (2018). Consejos para que nadie aprenda nada. Linkedin.
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Karlsen, J. (2023). Time and Temporality in Organizational Change. Journal of Change Management, 23(2), 145–162.
McKinsey & Company (2023). Global Survey on Transformation: Why Alignment Still Defines Success.
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