¿Preocupado por la sustentabilidad? Ocúpese de sus clientes

Cada vez son más las señales sobre la disrupción cliente-céntrica que enfrentan sectores tradicionalistas como la banca y los seguros frente a las nuevas e insatisfechas expectativas de los consumidores, y a la acción sorpresiva de grandes jugadores de otras industrias. Los altos ejecutivos de ambos sectores están alertas frente a este riesgo a nivel global, aunque no del todo seguros de su posibilidad de virar la nave a tiempo y en todas sus operaciones, por el profundo cambio cultural que implica. En realidad, este enorme desafío no es propiedad del sector financiero tradicional, sino más bien, de los sectores y compañías del siglo pasado que maduraron al calor de un contexto de demanda, profesionalizando sus capacidades de mercadeo, en detrimento de su sensibilidad hacia los clientes.

Aunque se habla mucho al respecto, el problema de fondo no está en la desactualización tecnológica o del conocimiento respecto del comportamiento del cliente, sino en el sistema de creencias de esas firmas (o los supuestos básicos, como diría Edgar Schein) y en procesos evolutivos muy maduros, que derivan en que los clientes sean vistos como un recurso necesario para la supervivencia, pero no necesariamente como su razón de ser o su fuente principal de innovación competitiva. Puede sonar ilógico lo que digo frente a la fuerte inversión que la gran mayoría de las compañías realizan para orientarse al cliente, salvo que consideremos que estamos hablando de creencias profundas, cultivadas a lo largo de décadas en un enfoque centrado en la oferta y en el resultado financiero. Si la intención es orientarse al cliente en vez de centrarse en él, esas inversiones serán un enorme gasto sin retorno, porque centrarse en el cliente implica un juego que va mucho más allá de «venderle más y mejor».

La creencia errónea con la que trabajamos desde hace muchos años en nuestra práctica profesional es algo así como: “si le prestamos verdadera atención a lo que el cliente quiere, nos encontraremos haciendo cosas que van en contra de los intereses de nuestra empresa”. Este profundo y falso dilema, generalmente no consciente, tiene una fuerza enorme en el comportamiento de los integrantes de muchas firmas, sin respetar niveles jerárquicos ni funciones (de hecho, son presa de esta creencia tanto los equipos de conducción, como los equipos frontales y los de back office). Pero… ¿Es posible pensar que comprender y servir a mis clientes vaya en contra de mi negocio? Sí, sobre todo cuando, como consecuencia de la madurez institucional de una organización, hay muchos otros intereses en juego (especialmente, los de los jefes de los jefes de los jefes).

Para empeorar más la situación, las crecientes capacidades de análisis, diseño y delivery basadas en las TIC vienen a complicar más el problema para quienes no se han replanteado el juego, porque convierten a ese cliente que hace años que no comprenden en un conjunto despersonalizado de datos, desde los que intentarán “rentabilizarlo” aún más. Insisto: el primer problema es de creencias e intenciones sobre el cliente, y no de prácticas sofisticadas (sin negar el valor de las mismas) ni de programas de inspiración y orientación al cliente que ningún empleado cree. La pasión por el cliente es una emoción derivada del propósito genuino de servir y de la inteligencia estratégica enfocada en tener un negocio que se renueve constantemente, más allá de la rentabilidad presente. Es simple, y los clientes se dan cuenta rápido de la diferencia.

También hacia adentro de su organización el punto de partida es simple: si el propósito de servir se perdió, primero hay que recuperarlo, antes de invertir un solo dólar en tecnología, comunicación o formación ejecutiva. El imperativo es claro, porque las compañías –los equipos o los ejecutivos– que no pueden conectarse verdaderamente con sus clientes, pueden llegar a mejorar sus ventas, pero están destinados a desaparecer. Ejemplos sobran, a algunos los vemos cual ranas sobre el agua en rápido calentamiento, pero me abstengo de mencionar cuáles son para no ofender a nadie fuera de contexto.

Las compañías “jóvenes” como Amazon, Google, Starbucks, Cirque du Soleil, entre otras, nacieron en un contexto social de mayor empoderamiento, con constelaciones de clientes más complejas y en un entorno de avanzada híper competencia. Por esa condición originaria, nunca concibieron que procurar mantener fascinados a sus clientes pudiera ir en contra del valor de sus compañías. Es más, saben que en el centro del valor económico de sus firmas está la relación cercana con sus clientes, como el principal activo. No es una idea romántica, es estratégica: como nacieron cliente-céntricas en su pensamiento y en sus competencias centrales, les resulta absolutamente natural integrar la relación saludable con sus clientes con unas finanzas igualmente saludables. Recuerdo a un ex Amazon me contaba sobre la pregunta “natural” que todo líder puede realizar espontáneamente a los miembros de su equipo frente a una innovación en la interfaz de usuario o en la propuesta de valor: «¿Cuál es el beneficio para ti como cliente y cuál es el beneficio para nuestra compañía?» Si ese colaborador no responde oportunamente ambos componentes de la pregunta, puede tener un día incómodo.

A pesar de los trucos a que nos someten las culturas producto-céntricas y las rutinas defensivas corporativas, generar clientes satisfechos no puede ir en contra de nuestros intereses. Año tras año nacen nuevos no clientes, nuestros clientes históricos evolucionan, crecen y cambian, y ambos buscan en nuestros competidores una mejor opción. Mantenerse conectado con el cliente es la condición vital para seguir creciendo; y esto es válido también para cualquier equipo de trabajo o individuo. La lógica es la misma e igual de implacable: cuando el cliente deja de estar en el radar, el final está a la vista. Es por eso que afirmamos al igual que Galbraith que ser cliente-céntricos ya no es hoy una opción.

Aunque nos cueste aceptarlo, nuestros clientes están buscando hoy mismo una mejor opción a lo que les brindamos, y esos competidores que no conocemos los están ayudando. Si tiene alguna duda, pregúntele a los bancos globales sobre Paypal, Amazon o Google… le aseguro que están realmente preocupados; sobre todo cuando tomaron conciencia que el principal problema es de ADN.