Estrategia de supervivencia o mentalidad de sobreviviente

Propongo una distinción que se vuelve decisiva en tiempos de contracción: no es lo mismo sostener una estrategia de supervivencia que dejar que se instale, en quienes conducen, la mentalidad del sobreviviente. La primera es una decisión de negocio. La segunda es un sesgo emocional que, sin darnos cuenta, termina tomando las decisiones por nosotros.

Cuando un organismo percibe una amenaza real, hace algo asombroso: apaga funciones enteras para concentrar toda su energía en sobrevivir el próximo minuto. Baja la temperatura de sus extremidades, angosta el campo visual, silencia el hambre. Es una respuesta perfecta para escapar de un depredador, pero sostenerla conlleva el riesgo de que ocurra aquello que el organismo está evitando.

Trasladado al mundo de los negocios, que aún son conducidos por personas, encuentro ese mismo reflejo de protección en las conversaciones que vengo sosteniendo estos meses con quienes conducen compañías en sectores especialmente golpeados: la misma persona que tiene una lucidez táctica impecable para decidir qué cortar y qué proteger, en la misma semana, desarrolla una ceguera curiosa frente a cualquier cosa que huela a apuesta de futuro.

Esa es la distinción que quiero desplegar aquí, dirigida a quienes están en medio de mercados contractivos o contraídos, con la crisis asomando en cada esquina: una cosa es tener una estrategia de supervivencia, y otra muy distinta es que en quien conduce se instale la mentalidad del sobreviviente.

El aspecto racional del asunto

Contar con una estrategia para atravesar un presente difícil es, en la mayoría de los casos, la decisión más sensata disponible. Concentrar los recursos en lo imprescindible, cuidar el flujo de caja, proteger los activos centrales en un sentido amplio (el talento clave, la relación con los clientes que sostienen el negocio, la reputación construida en años) es management responsable en un contexto que lo exige.

Esa necesidad no siempre llega de afuera. Reconozco al menos tres disparadores distintos, que conviene distinguir para no simplificar: un contexto general volátil que golpea a sectores enteros, un mercado puntual que se contrae para tu industria en particular, y el propio momentum de la empresa, que declina o no estuvo suficientemente preparada para sostener el embate cuando el contexto se puso difícil.

La estrategia defensiva tampoco se agota en recortar gastos. A veces toma la forma de un cambio en el propio producto: un alimento al que se le reduce el gramaje mientras el envoltorio mantiene, o hasta infla, su tamaño. Achicar el producto para sostener el precio, o el margen, es otra manera de atravesar la contracción sin tocar lo esencial del negocio.

Lo que distingue a una estrategia madura de una reacción puramente defensiva es que esa contracción convive, en paralelo, con una segunda línea de trabajo: el descubrimiento y la gestación de un horizonte de crecimiento que supere el ciclo actual. Modelar los gastos, sostener aunque sea con una asignación menor la inversión en esas búsquedas y esas apuestas de mediano plazo, reservar recursos para apostar a lo improbable. Ahí entran las apuestas de más largo aliento, como la de una bebida alcohólica que se reinventa sin alcohol para acompañar, y anticipar, un cambio real en los hábitos de consumo, algo que ya viene transformando también a la industria del vino y de la cerveza. Es mantener viva la pregunta sobre qué viene después.

Hasta acá, todo razonable, todo comprensible, y lo suficientemente complejo como para requerir método y calma justo cuando las amenazas sobran y los recursos escasean.

Donde se cuela el sesgo

Quienes conducen un negocio en momentos de alto riesgo son, insisto, antes que nada, seres humanos: seres emocionales que piensan. El problema no está ahí: una carga emocional de valencia positiva es, muchas veces, lo que sostiene una estrategia de supervivencia balanceada y criteriosa a lo largo del tiempo, cuando el desgaste empieza a pesar. El problema aparece cuando esa carga emocional vira hacia una valencia negativa (miedo, urgencia, la amenaza percibida como inminente) y se convierte en una intromisión que angosta el campo de visión.

La investigación sobre comportamiento organizacional le puso nombre a esto hace decenas de años: el efecto de rigidez ante la amenaza. Cuando una organización percibe peligro, tiende a restringir el procesamiento de información, a centralizar el control y a apoyarse en las respuestas que ya conoce, aunque el contexto haya cambiado tanto que esas respuestas ya no sirvan. Es exactamente lo contrario de lo que la situación necesita, y es también, casi siempre, invisible para quien lo está viviendo.

Algo similar describe la economía del comportamiento cuando estudia la escasez: la mente “capturada” por la falta de recursos gana foco en lo urgente (la misma lucidez táctica del organismo bajo amenaza del comienzo), pero pierde simultáneamente la capacidad de ver lo que está fuera del túnel. Todo lo que no sea la amenaza inmediata deja de existir para la atención disponible. Ahí tenemos la miopía estratégica que mencionaba al principio. No hace falta buscar ahí falta de inteligencia ni de compromiso: es un mecanismo cognitivo que se activa solo, a nivel personal y también grupal, y que consume el mismo ancho de banda mental que necesitaríamos para pensar el futuro.

Lo sabemos, incluso, de manera literal: al volante. Entre sesenta y ochenta kilómetros por hora, el ángulo de visión es amplio. A ciento veinte, ciento cuarenta o ciento sesenta, ese ángulo se va cerrando, aunque la vía sea exactamente la misma. La pregunta que vale la pena hacerse frente a una amenaza no es solo qué tan grave es, sino a qué velocidad conviene pensarla: hay momentos que piden acelerar la toma de decisiones y el paso a la acción, y hay momentos que piden regular la velocidad para poder apreciar el paisaje, tomar una curva con la planificación adecuada, o directamente reaccionar de manera brusca. Son tres maniobras distintas frente al riesgo, y confundirlas suele costar más caro que el riesgo mismo.

De dónde proviene esa intromisión emocional

Bajando un nivel más, identifico tres causas de distinto nivel de profundidad, entrelazadas entre sí.

El temor a perder desempeño. Ver caer un indicador importante, una posición de mercado, un ritmo de crecimiento que ya se había vuelto costumbre. Es la causa más superficial de las tres, aunque eso no le quita peso real.

El temor a fracasar. Empieza por la confianza que otros depositaron en nosotros (accionistas, clientes, colaboradores), que construyeron una expectativa sobre nuestra capacidad de conducir. Defraudar esa confianza duele antes de tocar el ego, y ahí es donde primero se tambalea la autoconfianza de quien conduce.

Recién después aparece una capa más profunda: poner en duda la propia identidad o las capacidades centrales para conducir a la empresa hacia una nueva condición o destino. La pregunta deja de ser si esto es una extensión de quién soy, para convertirse en algo más difícil: ¿tengo lo que hace falta para llevarla a donde todavía no fue?

A este temor lo suele acompañar la culpa: una culpa concreta por decisiones que ya se tomaron o que todavía hay que tomar, aun sabiendo que son necesarias, porque implican afectar a personas reales, un recorte, una salida, un proyecto que se frena. Esa culpa rara vez es exclusiva de quien decide. Suele circular también como dolor compartido entre otros líderes y colaboradores de la organización, frente a decisiones que nadie hubiera elegido tomar en otro contexto.

El temor a morir, o, para hacerlo más asimilable, el temor a la muerte. Es la causa más profunda de las tres, y la menos habitual de nombrar en un directorio.

No hablo en sentido literal. Hablo de esa resonancia que tiene el cierre de un negocio, una reestructuración severa o una quiebra con la propia finitud de quien lo conduce. Cuando una amenaza se vuelve seria, activa un mecanismo defensivo antiguo, más emparentado con esas ansiedades de muerte que con el análisis racional del negocio.

Por eso, frente a la amenaza, buscamos aferrarnos con más fuerza a lo conocido, a lo que “ya funcionó”, a la certeza de la rutina. Es una respuesta humana, y quiero destacar que debe ser considerada así, porque interpretarla como una debilidad de carácter es, precisamente, lo que nos genera mayor distancia de ella y más dificultad para distinguir nuestras emociones negativas de la estrategia defensiva que, en su justa medida, es necesaria.

Lo que pasa cuando el afrontamiento se desbalancea

Cuando la mentalidad del sobreviviente le gana la pulseada a la estrategia de supervivencia, lo que se observa en la práctica es bastante consistente: se recorta indiscriminadamente en lugar de con criterio, se centralizan decisiones que antes estaban distribuidas, aparece la defensividad en las conversaciones, con mecanismos de ataque y huida frente a cualquier opinión que incomode, y la línea de exploración de nuevos horizontes directamente se cierra, más que reducirse.

Es, en cierto sentido, lo que Peter Senge llamaba tensión emocional: la percepción de que un futuro alternativo es imposible, cargada de una emocionalidad negativa que termina tiñendo cada decisión, instalando una atmósfera de renuncia sobre el futuro de la organización e inclusive sobre el proyecto de empresa. Lo que se instala, en el fondo, es una mentalidad de “no perder” que siempre tiene patas cortas, porque cada vez que pensamos primero en no perder, terminamos perdiendo. Lo vimos, de manera nítida, en la semifinal del Mundial 2026: Inglaterra se puso en ventaja y, en lugar de sostener su plan de juego, replegó todo el equipo para cuidar el resultado. Argentina le ganó el partido a esa decisión tanto como al rival, con una remontada que terminó 2 a 1.

Cuando el afrontamiento está balanceado, en cambio, lo que se preserva primero, en términos de Senge, es una tensión creativa: un pensamiento de esperanza que integra la ansiedad y la incertidumbre propias del riesgo, pero que cultiva y nutre todo aquello que sostenga las posibilidades vitales de crear, de hacer sentido, de observar, analizar y pensar futuros posibles aun en medio de la contracción.

Recién desde ahí baja a lo instrumental: las decisiones difíciles se toman igual, pero con más participación y menos secretismo, la contracción convive con una porción de inversión protegida para la búsqueda, por mínima que sea, y quien conduce puede nombrar lo que siente sin que eso se traduzca automáticamente en la decisión de negocio. Es la confianza en que esa apuesta que hoy parece improbable es, precisamente, la jugada correcta de posicionamiento, de emocionalidad y de foco frente a una realidad que se presenta riesgosa.

Algunas recomendaciones

Comparto algunas, pensadas para detectar la mentalidad del sobreviviente a tiempo y corregirla sin culpa, porque comprender lo que nos pasa es siempre el primer paso. Buena parte dialoga con las estrategias de afrontamiento personal que veníamos desarrollando desde hace más de una década, aplicadas ahora al momento que estamos viviendo.

Con la propia emocionalidad

Con los criterios de decisión

Con la mirada de otros

Con los espacios y procesos que no se negocian

Para cerrar

No creo que haya que aspirar a liderar sin miedo en tiempos de convulsión. Sería una pretensión ingenua, y probablemente una señal de negación más que de fortaleza. Lo que sí podemos hacer es aprender a distinguir cuándo estamos ejecutando una estrategia de negocio necesaria para la preservación de la compañía y la renovación de las apuestas, de cuándo una estrategia defensiva, personal o colectiva, nos está ejecutando a nosotros y se está llevando puesto el futuro posible del negocio. A eso me estoy dedicando, y nos estamos dedicando en Asertys en los últimos meses, junto a compañías de sectores que no son los más beneficiados por este presente.