Cliente-centrismo: Empresas y equipos centrados en sus clientes

Solución integrada - Hoja de ruta ®

Prácticas Específicas

Contamos con un enfoque y un conjunto de prácticas que permiten construir una organización cliente-céntrica o ir desarrollando capacidades dinámicas específicas en el camino hacia esa condición, en función del nivel de desarrollo que tengan en la actualidad. Hemos desarrollado un proceso de transformación general, con soluciones específicas como parte de esa "Hoja de ruta", que permite gestionar el desarrollo desde un enfoque producto-céntrico a una organización verdaderamente cliente-céntrica.

Diagnóstico de organización y cultura cliente céntrica

Mediante el análisis con nuestro Panel de Efectividad y Madurez Organizacional® y sus indicadores evolutivos específicos en la orientación de su compañía o equipo hacia el cliente, obtenemos conclusiones oportunas y recomendaciones precisas para maximizar oportunidades y compensar restricciones en la gestión del valor proveniente de la relación con los clientes.

Saber cómo y en qué momento evolutivo se encuentra su organización en su orientación y capacidad para gestionar positivamente experiencia de los clientes es uno de los primeros pasos a dar, para diseñar una estrategia de innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional que lleve a su organización y equipos a un escalón superior en la maestría de la relación con los clientes. 

Esta metodología integra desde una herramienta de autoevaluación de prácticas, cultura y resultados en la gestión de cliente, así como un proceso guiado por nuestros consultores de descubrimiento de oportunidades con equipos clave en puntos focales de su proceso de negocio.

Innovación en la propuesta de valor

Esta solución clave le permite recrear la propuesta de valor de su empresa o unidad, partiendo de la identificación de expectativas actuales, emergentes y potenciales de los clientes (clientes actuales o futuros). Ayudamos a los equipos a reinventar su curva de valor para incrementar la diferenciación y reducir costos innecesarios.El resultado es un enorme aprendizaje en los líderes de la firma, con un reporte muy concreto del qué y cómo innovar en la propuesta de valor hacia el mercado.

Sabemos lo difícil que es para muchas empresas contar con una oferta actualizada y competitiva, pero también sabemos que los clientes eligen una propuesta de valor que va mucho más allá de los límites obvios de los productos y servicios que “compra” y, habitualmente, encontramos que este es un frente con una enorme oportunidad de desarrollo organizacional.

Antes que invertir en el desarrollo de nuevos productos o servicios, o de intentar lograr una mejor gestión de los clientes a través de toda la organización, es fundamental definir las innovaciones en la propuesta de valor total que corran a su compañía de la zona de indiferenciación. Es a partir de este punto desde el cual usted podrá decidir estratégicamente como rediseñar la oferta, qué capacidades construir y cómo alinear los esfuerzos de empleados y stakeholders en la ejecución de la promesa.

Más aún, en muchas intervenciones hemos encontrado que la actualización de la propuesta de valor conlleva a una innovación en el modelo de negocio de enorme potencial de crecimiento.

Gestión de la experiencia del cliente

Ayudamos a renovar la gestión de la experiencia del cliente con su organización, integrando los momentos de verdad para el cliente con los momentos de valor para su compañía, con un proceso orientado a incrementar el alerta y la coordinación de los equipos internos e internos, focalizando procesos clave, equipos relevantes y el sistema de desempeño que orienta su comportamiento.

Al igual que la mayoría de las soluciones de esta práctica, es el complemento ideal para iniciativas tecnológicas de big & smart data, marketing en redes sociales, desarrollo de productos o implantación de sistemas de CRM.

Es un proceso de profundo impacto positivo tanto en la experiencia vivida por los clientes como en el aprendizaje de toda la organización, que enfoca la pasión y el talentos de los líderes y sus equipos en hacer lo más importante que tienen que hacer: asegurar clientes felices con la relación comercial que mantienen con su empresa.

El conocimiento y la gestión de la experiencia total del cliente es hoy, una dimensión muy tangible en cualquier propuesta de valor: Los clientes tienen una mayor consciencia de lo que esperan y están mucho más sensibles respecto del trato que reciben en sus múltiples interacciones con las compañías proveedoras. Este es un patrón universal creciente y que es válido tanto para propuestas relacionales como transaccionales, porque en cualquiera de los dos modelos la experiencia de servicio y la relación de confianza son universales insoslayables.

Estructura cliente-céntrica

Ya sea como parte de una solución más abarcativa o cuando específicamente el problema de insatisfacción o indiferencia de los clientes es una consecuencia de desajustes entre la estructura, las responsabilidades y las capacidades dedicadas a la gestión de clientes, proveemos un servicio de rediseño e implementación de la estructura que pone al cliente en el centro del modelo operativo de la firma, incrementando la capacidad de ejecución de la estrategia de valor y la eficiencia en general.

Sabemos que de nada sirve conocer mejor a los clientes o contar con una propuesta de valor renovada si el diseño organizacional y las capacidades de los equipos/personas clave no son consistentes con aquellos. Menos aún, si en el diseño de estructura se ha considerado solo la cadena interna de valor y no la cadena extendida y los terceros responsables de su gestión (una debilidad muy habitual en el actual contexto de tercerización de capacidades y de redes inter organizacionales que atienden a los clientes).

Las tradicionales concepciones verticales y funcionales de estructura, desconectadas de la visión de cliente y de procesos de construcción de valor, son enormes destructores de ganas en nuestros clientes y grandes generadores de ineficiencias operativas y financieras. Sin embargo, se encuentran aún muy vigentes y requieren de un planteo superador.

Este servicio es parte de nuestra prácticas más generales de organización y talento, comprometidas no solo con el re diseño organizativo, sino, fundamentalmente con hacer más fluida su implementación. Lo hacemos desde un enfoque realista, sistémico y respetuoso no solo de los impactos derivados de los cambios de estructura sino también, considerando de las inercias organizacionales y los temas de poder, decisión y conocimiento que todo cambio de estructura conlleva. Lo enfocamos de esta manera porque nos comprometemos en acompañar cercanamente al management en su implementación, no siendo este un proceso con pocos conflictos y ansiedades a ser gestionados.

Coordinación y colaboración en la organización extendida

Facilitamos la identificación de los grupos relevantes para la gestión del valor hacia el cliente y la rápida capitalización del potencial colaboración inter grupal, tanto “dentro” como “fuera” de la organización. Proveemos  un conjunto de desafíos, procesos, herramientas y prácticas de retroalimentación que permiten poner la energía y el conocimiento de los equipos al servicio de los clientes.

El espíritu de servicio, la voluntad de colaboración interdependiente y la habilidad de coordinación entre los equipos propios y de terceros, a lo largo de los procesos más importantes de entrega de valor al cliente son tres de los impulsores para la creación de una experiencia de cliente superior y el cumplimiento consistente de la promesa de su firma. La experiencia positiva del cliente ocurre cuando hay coordinación entre personas y no solo obediencia a los jefes; esto se ha complejizado aún más, dado que la promesa de las empresas es gestionada en un alto porcentaje por organizaciones o grupos externos a la “nomina” de esas empresas.

En nuestra experiencia de tantos años, hemos descubierto que la coordinación horizontal es una de las últimas cosas que ocurren en los procesos de transformación organizacional y una de las más difíciles de lograr por fuera de momentos de crisis. Es así por dos grandes razones: uno, porque el cliente no ha sido puesto en el centro de la escena desde el inicio y, dos, porque la coordinación horizontal es un cambio radical de perspectiva que las organizaciones del siglo XX intentaron limitar por años, por el potencial transformador que se haya en las redes de colaboración, que en la mentalidad tradicional era una fuente de descontrol e imprevisión que debía ser controlada.

Invitar a las personas a ser mejores en el servicio que brindan a otros es la mejor manera de despertar las ganas de coordinarse mejor con otros y ser más profesional en la forma de realizar el propio trabajo. Es algo que es importante para mis clientes, no solo para mi jefe.

Competencias comerciales y de servicio

En todo proceso de desarrollo de firmas cliente-céntricas nos ocupamos de constituir habilidades centrales consultivas, estratégicas y de relacionamiento para que los equipos se sientan más instrumentados sobre “cómo hacerlo”, incrementando de esta manera la efectividad en el corto plazo.

Lo hacemos con un modelo probado de “Mejora del desempeño”, superador de las soluciones tradicionales de formación y entenamiento, que vincula las competencias a ser desarrolladas con los procesos clave de negocio, asegurando coherencia en todo el sistema de desempeño que condiciona  el cambio de comportamiento: liderazgo-supervisión, objetivos-responsabilidades, formación-aplicación, sistema de consecuencias y procesos de retroinformación.

Sabemos que la mayor fuente de recreación de ventajas competitivas está en la capacidad de los integrantes de su organización de detectar oportunidades en la interacción con el cliente y transformarlas en mayores ventas, mejor servicio e incrementos constantes en la atractividad de su propuesta de valor. Todo lo que está por fuera de las capacidades humanas –con excepción de ciertos procesos- es de fácil imitación y rápida indiferenciación (más rápida año a año).

Cultura cliente céntrica

Cuando la decisión es crear culturas centradas en los clientes, en la innovación constante hacia el mercado y en su servicio, trabajamos con los equipos de conducción en el desarrollo del programa de transformación de los hábitos y los sistemas de creencias. Nuestro modelo de gestión de cambio cultural parte del proceso de liderazgo y la revisión de los valores centrales vigentes -no necesariamente coincidentes con los escritos-, integrando luego las prácticas de comunicación, de desarrollo organizacional, el desarrollo de símbolos y la renovación de los sistemas de desempeño e incentivos.

Son en general, los procesos de mayor trascendencia para la organización y sus líderes y de mayor impacto positivo sostenido para los clientes y la sociedad.

Liderazgo gerencial: Contribución y desempeño

Cuando lo que se requiere es liderar el cambio de una organización producto-céntrica a una cliente-céntrica, ayudamos a desarrollar o fortalecer el proceso de liderazgo y el sistema gerencial, con tres Prácticas de Liderazgo Gerencial específicas (y complementarias del aprendizaje natural derivado de la misma gestión del cambio):

  • Definir el rumbo y proveer sentido.
     
  • Enfocar la contribución y facilitar el desempeño.
     
  • Liderar la innovación y el aprendizaje.
     

Desarrollamos estas prácticas de liderazgo gerencial junto con los líderes formales y los ejecutivos de Capital Humano, ajustando nuestro “Sistema de Prácticas Gerenciales” a la realidad y momento de cada compañía, combinado formación, transferencia tecnológica y coaching en la aplicación. 
De esta manera, la creación de valor para el cliente es incluida como parte de las prioridades, responsabilidades y habilidades de los líderes, colaborando en el desarrollo de un comportamiento fundamental para la supervivencia y el crecimiento de la compañía.

Resultados

Si usted y su organización consideran que ser cliente-céntricos ya no es una opción sino una condición de supervivencia, somos un buen aliado para acompañarlo en los siguientes logros:

  • Convertirse en una organización confiable y deseada por el mercado, corriéndose de la guerra de precios e indiferenciación.
     
  • Incrementar las ganancias y mejorar la cartera de clientes, integrando magistralmente la satisfacción de los clientes con la generación de eficiencias en todo el ciclo de negocio.
     
  • Centrar los esfuerzos de los equipos en la creación de satisfacción para los clientes y en la generación de valor para la empresa.
     
  • Brindar una razón indiscutible para que todos los empleados se comprometan en brindar una experiencia superior de satisfacción a sus propios clientes.
     
  • Desarrollar una capacidad inagotable de innovación y recreación de las ventajas competitivas, a partir de aprender a descubrir permanentemente las próximas expectativas de los clientes.
     

Enfoque

Hoy en día, los clientes contamos con un nivel de acceso a la información para la toma de decisiones prácticamente inagotable, a la vez que tenemos muchas más opciones de elección y cambio que en el pasado. Nuestra implicación en ciertos procesos de negocio y gestión de nuestros proveedores es cada vez mayor, por acción de ellos o por decisión nuestra. Por último, el creciente uso por parte de las compañías de las TIC y las redes sociales como herramienta de identificación o I+D+I, se ha tornado en un bumerán difícil de gestionar para la compañías no nacidas en la era de Internet.

Caso: Firma regional de servicios mineros

Una firma regional proveedora de insumos críticos para la minería solicitó nuestra ayuda para convertirse en una compañía centrada en el cliente, como condición de sustentabilidad para un agresivo plan de crecimiento orgánico e inorgánico a 5 años. A partir de un diagnóstico inicial sobre el nivel evolutivo presente en su orientación al cliente, partimos de una revisión de la estrategia de la compañía y de la innovación en la propuesta de valor, integrando la perspectiva futura de los clientes, para luego definir proyectos nuevos a nivel de la oferta y el modelo de relacionamiento.