Compañía de ciencias de la salud
Redefinir juntos nuestro liderazgo.
Un ejemplo evolutivo de distribución del liderazgo colectivo.
Si quieres entender algo de verdad, intenta cambiarlo.
– Kurt Lewin
Compartimos una experiencia de liderazgo distribuido centrada en comprender y replantear el trabajo de liderar en la región de una compañía global de ciencias de la salud, tras una integración, posteriores cambios internos y la superación del impacto de la pandemia 2020.
Creemos que esta historia es valiosa para el sector salud, en plena transformación de sus modelos de innovación, desarrollo colaborativo e integración de compañías, mientras enfrenta procesos de digitalización y busca modernizar su liderazgo tradicional.
Esta historia muestra una alternativa distinta para desarrollar el nuevo liderazgo requerido, basada en la necesidad, creatividad y compromiso colectivo de los ejecutivos dispuestos a transformar su realidad y rol.
A partir de la pandemia hemos recibido cada vez más pedidos de ayuda en proyectos de transformación y desarrollo de la cultura de liderazgo, lo cual entendemos como un signo de estos tiempos de la búsqueda de un modelo de conducción superador.
La experiencia que aquí desarrollamos consistió en transformar un espacio anual de encuentro entre líderes –coordinado por el Comité Ejecutivo Regional y la Dirección de Personas– para promover mayor participación y empoderamiento y, a la vez, repensar colectivamente el rol requerido de liderazgo.
Esperamos reforzar la naturaleza reticular del liderazgo y la importancia de procesar colectivamente realidades cambiantes como vía para generar sentido, apropiación y madurez adaptativa.
Este proyecto de Liderazgo Colectivo se llevó a cabo en una región de una compañía global multinegocios, con la que colaborábamos desde 2018 en su integración con otra gran empresa. Este proceso transformó su valor de mercado, identidad, cultura, matriz de negocios y capacidades.
Podemos simplificar la evolución del liderazgo de esta empresa con los siguientes grandes títulos:
Desde 2019, se reinstauró un dispositivo anual de encuentro para más de 300 líderes clave: el «Encuentro de Líderes» (EDL). En 2022, lo rediseñamos junto a la Dirección de Personas un EDL con objetivos innovadores en participación y resultados.
Los avances en empoderamiento y distribución del liderazgo alcanzados en este proyecto del 2022 son fruto de esa evolución organizacional y, a la vez, de la relación de confianza construida junto al cliente a lo largo de los años.
El propósito fue fortalecer la comunidad regional de líderes para afrontar nuevos dilemas de conducción. A pesar de una mayor participación en diversos espacios, persistían signos de dependencia que limitaban la capacidad de los líderes para afrontar los grandes cambios internos y externos en curso.
Con nuestro enfoque LIDIS®, conformamos un Equipo de Proyecto Núcleo (EPN) y Ampliado (EPA) integrado por más de 15 ejecutivos del cliente y 8 consultores de Asertys.
Los objetivos específicos del proyecto:
Nos guiaban preguntas clave como:
Desde finales de 2021, desarrollamos una metodología participativa inspirada en el World Café, coordinada por ejecutivos previamente preparados. El EDL 2022 incorporó dos cambios fundamentales: participación voluntaria y un cupo limitado de 100 líderes.
El proceso comenzó con un Open Space inicial con 20 ejecutivos, en el que surgieron 4 temas centrales, cada uno acompañado de 3 subtemas. Durante las sesiones de World Café, los 100 participantes seleccionaban subtemas para explorar dilemas sin necesidad de proponer soluciones
La consigna era clara: reflexionar profundamente, generando preguntas y explicitando dilemas en torno a esos subtemas elegidos, sin proponer soluciones. Esto enriqueció la expresión, la escucha y la comprensión. No eran encuentros para diseñar acciones, sino para reunirse a problematizarse sobre los cambios y necesidades reales que estaban experimentando en su liderar.
Porque liderar en contextos novedosos, implica hacerse nuevas preguntas, que no buscan una respuesta inmediata, sino que se nutren del mismo poder comprensivo de formulárselas.
Los resultados de la producción colectiva:
Una apretada síntesis de la producción emergida de las conversaciones entre estos 100 líderes, sobre las 4 temáticas más resonantes para ellos:
Para asegurar que los aprendizajes no se diluyan, se inició un proceso convergente con grupos autogestionados y nuevos coordinadores voluntarios, enfocado en tres objetivos principales:
El nivel de empoderamiento y participación alcanzado por el liderazgo de la compañía superó lo logrado en años anteriores.
Tal como mencionamos al inicio de esta historia, esperamos que una experiencia como esta inspire a visualizar un modelo colectivo para desarrollar el liderazgo. Un enfoque que no trata de enviar a los ejecutivos a cursos, sino de crear mejores condiciones para que desplieguen su creatividad y se comprometan profundamente con sus ideas.

«Rescato la oportunidad que tenemos como líderes para actuar y construir juntos nuestro rol, abordando aquello que realmente nos desafía. Nos habilitan formalmente para conectar como red, intercambiar perspectivas y comprender qué le sucede al otro.»
EJECUTIVO DE UNIDAD DE NEGOCIOS
«La diversidad siempre estuvo presente, ya que logramos integrar visiones muy diferentes de los negocios enfrentando desafíos comunes de liderazgo.»
EJECUTIVA DE UNIDAD DE NEGOCIOS
«Fue una iniciativa muy innovadora para nosotros, que nos llevó a tomar consciencia de nuestros paradigmas limitantes y a afrontar el vértigo de encuentros cuyo desenlace era incierto.»
INTEGRANTE DEL EQUIPO DE PROYECTO NÚCLEO
«Hay una buena y una mala noticia: la mala es que nadie vendrá a resolver estos problemas por nosotros. La buena es que, si conseguimos estar entre el 20% comprometido con cambiar la realidad, podremos lograrlo.»
EJECUTIVO DE TECNOLOGÍA Y PROCESOS
Compañía de ciencias de la salud
Redefinir juntos
nuestro liderazgo.
Un ejemplo evolutivo de distribución del liderazgo colectivo.
Si quieres entender algo de verdad, intenta cambiarlo.
– Kurt Lewin
Compartimos una experiencia de liderazgo distribuido centrada en comprender y replantear el trabajo de liderar en la región de una compañía global de ciencias de la salud, tras una integración, posteriores cambios internos y la superación del impacto de la pandemia 2020.
Creemos que esta historia es valiosa para el sector salud, en plena transformación de sus modelos de innovación, desarrollo colaborativo e integración de compañías, mientras enfrenta procesos de digitalización y busca modernizar su liderazgo tradicional.
Esta historia muestra una alternativa distinta para desarrollar el nuevo liderazgo requerido, basada en la necesidad, creatividad y compromiso colectivo de los ejecutivos dispuestos a transformar su realidad y rol.
A partir de la pandemia hemos recibido cada vez más pedidos de ayuda en proyectos de transformación y desarrollo de la cultura de liderazgo, lo cual entendemos como un signo de estos tiempos de la búsqueda de un modelo de conducción superador.
La experiencia que aquí desarrollamos consistió en transformar un espacio anual de encuentro entre líderes –coordinado por el Comité Ejecutivo Regional y la Dirección de Personas– para promover mayor participación y empoderamiento y, a la vez, repensar colectivamente el rol requerido de liderazgo.
Esperamos reforzar la naturaleza reticular del liderazgo y la importancia de procesar colectivamente realidades cambiantes como vía para generar sentido, apropiación y madurez adaptativa.
Este proyecto de Liderazgo Colectivo se llevó a cabo en una región de una compañía global multinegocios, con la que colaborábamos desde 2018 en su integración con otra gran empresa. Este proceso transformó su valor de mercado, identidad, cultura, matriz de negocios y capacidades.
Podemos simplificar la evolución del liderazgo de esta empresa con los siguientes grandes títulos:
Desde 2019, se reinstauró un dispositivo anual de encuentro para más de 300 líderes clave: el «Encuentro de Líderes» (EDL). En 2022, lo rediseñamos junto a la Dirección de Personas un EDL con objetivos innovadores en participación y resultados.
Los avances en empoderamiento y distribución del liderazgo alcanzados en este proyecto del 2022 son fruto de esa evolución organizacional y, a la vez, de la relación de confianza construida junto al cliente a lo largo de los años.
El propósito fue fortalecer la comunidad regional de líderes para afrontar nuevos dilemas de conducción. A pesar de una mayor participación en diversos espacios, persistían signos de dependencia que limitaban la capacidad de los líderes para afrontar los grandes cambios internos y externos en curso.
Con nuestro enfoque LIDIS®, conformamos un Equipo de Proyecto Núcleo (EPN) y Ampliado (EPA) integrado por más de 15 ejecutivos del cliente y 8 consultores de Asertys.
Los objetivos específicos del proyecto:
Nos guiaban preguntas clave como:
Desde finales de 2021, desarrollamos una metodología participativa inspirada en el World Café, coordinada por ejecutivos previamente preparados. El EDL 2022 incorporó dos cambios fundamentales: participación voluntaria y un cupo limitado de 100 líderes.
El proceso comenzó con un Open Space inicial con 20 ejecutivos, en el que surgieron 4 temas centrales, cada uno acompañado de 3 subtemas. Durante las sesiones de World Café, los 100 participantes seleccionaban subtemas para explorar dilemas sin necesidad de proponer soluciones
La consigna era clara: reflexionar profundamente, generando preguntas y explicitando dilemas en torno a esos subtemas elegidos, sin proponer soluciones. Esto enriqueció la expresión, la escucha y la comprensión. No eran encuentros para diseñar acciones, sino para reunirse a problematizarse sobre los cambios y necesidades reales que estaban experimentando en su liderar.
Porque liderar en contextos novedosos, implica hacerse nuevas preguntas, que no buscan una respuesta inmediata, sino que se nutren del mismo poder comprensivo de formulárselas.
Los resultados de la producción colectiva:
Una apretada síntesis de la producción emergida de las conversaciones entre estos 100 líderes, sobre las 4 temáticas más resonantes para ellos:
Para asegurar que los aprendizajes no se diluyan, se inició un proceso convergente con grupos autogestionados y nuevos coordinadores voluntarios, enfocado en tres objetivos principales:
El nivel de empoderamiento y participación alcanzado por el liderazgo de la compañía superó lo logrado en años anteriores.
Tal como mencionamos al inicio de esta historia, esperamos que una experiencia como esta inspire a visualizar un modelo colectivo para desarrollar el liderazgo. Un enfoque que no trata de enviar a los ejecutivos a cursos, sino de crear mejores condiciones para que desplieguen su creatividad y se comprometan profundamente con sus ideas.

«Rescato la oportunidad que tenemos como líderes para actuar y construir juntos nuestro rol, abordando aquello que realmente nos desafía. Nos habilitan formalmente para conectar como red, intercambiar perspectivas y comprender qué le sucede al otro.»
EJECUTIVO DE UNIDAD DE NEGOCIOS
«La diversidad siempre estuvo presente, ya que logramos integrar visiones muy diferentes de los negocios enfrentando desafíos comunes de liderazgo.»
EJECUTIVA DE UNIDAD DE NEGOCIOS
«Fue una iniciativa muy innovadora para nosotros, que nos llevó a tomar consciencia de nuestros paradigmas limitantes y a afrontar el vértigo de encuentros cuyo desenlace era incierto»
INTEGRANTE DEL EQUIPO DE PROYECTO NÚCLEO
«Hay una buena y una mala noticia: la mala es que nadie vendrá a resolver estos problemas por nosotros. La buena es que, si conseguimos estar entre el 20% comprometido con cambiar la realidad, podremos lograrlo.»
EJECUTIVO DE TECNOLOGÍA Y PROCESOS