Compañía de ciencias de la salud

Redefinir juntos nuestro liderazgo.

Un ejemplo evolutivo de distribución del liderazgo colectivo.


Si quieres entender algo de verdad, intenta cambiarlo.

– Kurt Lewin

  • EL PROPÓSITO DE ESTA PUBLICACIÓN

Compartimos una experiencia de liderazgo distribuido centrada en comprender y replantear el trabajo de liderar en la región de una compañía global de ciencias de la salud, tras una integración, posteriores cambios internos y la superación del impacto de la pandemia 2020.

Creemos que esta historia es valiosa para el sector salud, en plena transformación de sus modelos de innovación, desarrollo colaborativo e integración de compañías, mientras enfrenta procesos de digitalización y busca modernizar su liderazgo tradicional.

Esta historia muestra una alternativa distinta para desarrollar el nuevo liderazgo requerido, basada en la necesidad, creatividad y compromiso colectivo de los ejecutivos dispuestos a transformar su realidad y rol.

A partir de la pandemia hemos recibido cada vez más pedidos de ayuda en proyectos de transformación y desarrollo de la cultura de liderazgo, lo cual entendemos como un signo de estos tiempos de la búsqueda de un modelo de conducción superador.

La experiencia que aquí desarrollamos consistió en transformar un espacio anual de encuentro entre líderes –coordinado por el Comité Ejecutivo Regional y la Dirección de Personas– para promover mayor participación y empoderamiento y, a la vez, repensar colectivamente el rol requerido de liderazgo.

Esperamos reforzar la naturaleza reticular del liderazgo y la importancia de procesar colectivamente realidades cambiantes como vía para generar sentido, apropiación y madurez adaptativa.

  • EL CONTEXTO Y LOS ANTECEDENTES DE ESTA ACCIÓN

Este proyecto de Liderazgo Colectivo se llevó a cabo en una región de una compañía global multinegocios, con la que colaborábamos desde 2018 en su integración con otra gran empresa. Este proceso transformó su valor de mercado, identidad, cultura, matriz de negocios y capacidades.

Podemos simplificar la evolución del liderazgo de esta empresa con los siguientes grandes títulos:

  • 2016-2018: Alistamiento preintegración (ambas empresas por separado).
  • 2019: Aceptación colectiva y nuevo sentido (empresas integradas).
  • 2020: Apropiación y adaptación como empresa unificada.
  • 2021: Reorganización y rediseño del liderazgo.
  • 2022: Transformación y empoderamiento (el año de este proyecto).

Desde 2019, se reinstauró un dispositivo anual de encuentro para más de 300 líderes clave: el «Encuentro de Líderes» (EDL). En 2022, lo rediseñamos junto a la Dirección de Personas un EDL con objetivos innovadores en participación y resultados.

Los avances en empoderamiento y distribución del liderazgo alcanzados en este proyecto del 2022 son fruto de esa evolución organizacional y, a la vez, de la relación de confianza construida junto al cliente a lo largo de los años.

  • LO QUE NOS PROPUSIMOS JUNTO A LA EMPRESA

El propósito fue fortalecer la comunidad regional de líderes para afrontar nuevos dilemas de conducción. A pesar de una mayor participación en diversos espacios, persistían signos de dependencia que limitaban la capacidad de los líderes para afrontar los grandes cambios internos y externos en curso.

Con nuestro enfoque LIDIS®, conformamos un Equipo de Proyecto Núcleo (EPN) y Ampliado (EPA) integrado por más de 15 ejecutivos del cliente y 8 consultores de Asertys.

Los objetivos específicos del proyecto:

  • Repensar colectivamente el liderazgo y sus capacidades requeridas.

  • Identificar desafíos para liderar de manera efectiva y saludable.
  • Diseñar soluciones conjuntas para problemáticas comunes en equipos autogestionados.

Nos guiaban preguntas clave como:

  • ¿Cómo ayudar a que ejecutivos formados en tomar decisiones rápidas descubran que la comprensión es una acción en entornos de profundo cambio? (Una de las primeras acciones requeridas).
  • ¿Cómo potenciar el liderazgo colectivo y las redes de apoyo en la cotidianeidad, más allá de las agendas de cada unidad y de proyectos transversales específicos?
  • ¿En qué medida somos verdaderamente conscientes quienes lideramos sobre la transformación que está experimentando nuestro trabajo de liderar y, consecuentemente, las acciones que mayor valor crean?

  • ¿Cuál puede ser el efecto de que, por diseño, el Comité Ejecutivo de Dirección no participe en un espacio de trabajo con las redes de colaboradores que generalmente conducen y protagonizan?
  • ¿Cómo pueden reaccionar ejecutivos acostumbrados a participar en encuentros de líderes si el criterio de inclusión es su motivación y no su autoridad formal, especialmente cuando el cupo de participantes se limitó a 100?
  • ¿Cómo transformar la producción colectiva y divergente de decenas de líderes en iniciativas convergentes que modifiquen aspectos relevantes de la vida y agenda de una organización compleja?

  • CÓMO LO LLEVAMOS ADELANTE: EL ENFOQUE Y LA METODOLOGÍA

Desde finales de 2021, desarrollamos una metodología participativa inspirada en el World Café, coordinada por ejecutivos previamente preparados. El EDL 2022 incorporó dos cambios fundamentales: participación voluntaria y un cupo limitado de 100 líderes.

El proceso comenzó con un Open Space inicial con 20 ejecutivos, en el que surgieron 4 temas centrales, cada uno acompañado de 3 subtemas. Durante las sesiones de World Café, los 100 participantes seleccionaban subtemas para explorar dilemas sin necesidad de proponer soluciones

La consigna era clara: reflexionar profundamente, generando preguntas y explicitando dilemas en torno a esos subtemas elegidos, sin proponer soluciones. Esto enriqueció la expresión, la escucha y la comprensión. No eran encuentros para diseñar acciones, sino para reunirse a problematizarse sobre los cambios y necesidades reales que estaban experimentando en su liderar.

Porque liderar en contextos novedosos, implica hacerse nuevas preguntas, que no buscan una respuesta inmediata, sino que se nutren del mismo poder comprensivo de formulárselas.

Los resultados de la producción colectiva:

Una apretada síntesis de la producción emergida de las conversaciones entre estos 100 líderes, sobre las 4 temáticas más resonantes para ellos:

  • Liderar en una nueva realidad y en el cambio constante: El liderazgo actual exige un replanteo integral que priorice el aspecto humano, superando modelos de liderazgo heroico y omnipotente. Es esencial fomentar la autoconciencia sobre propósito y limitaciones, enfocarse en la salud psicosocial como base de la productividad, y dar espacio a la reflexión para romper con respuestas automáticas, adoptando nuevas formas de actuar frente a los desafíos.

  • Vínculos, comunicación y liderazgo: Se requiere un liderazgo balanceado y flexible que integre las tensiones del rol, promueva comunicaciones de calidad por encima de cantidad y fomente un sentido renovado del trabajo en la presencialidad o modalidad híbrida. Esto incluye acompañar a los individuos en su vulnerabilidad, y resignificar el trabajo en la «nueva normalidad», más allá de la post pandemia. La comunicación juega un rol clave para alinear equipos, establecer prioridades y cultivar una empatía cercana con los colaboradores.

  • Salud Organizacional – Nuevas formas de trabajo y nuevos criterios de salud, pertenencia, presencialidad y éxito: Es esencial equilibrar la autoexigencia, gestionar el cansancio, y promover pausas que permitan procesar emociones colectivamente. El modelo híbrido demanda flexibilidad, aprendizaje continuo y redefinición de límites entre lo personal y lo laboral, impulsando líderes empoderados y decisiones compartidas que valoren la productividad, los acuerdos y los entregables.

  • Nuevos modelos de gestión – coordinación de acciones y gestión satisfactoria y confiable de compromisos: Los nuevos modelos de gestión traen consigo tanto oportunidades como desafíos, exigiendo espacios que faciliten la reflexión, el aprendizaje y la redefinición de objetivos. Es fundamental complementar la inmediatez mediante pausas estratégicas en las que se revisan criterios de éxito, herramientas y procesos para mayor una agilidad verdadera, sana y sostenible.

  • CUÁLES SON LAS CONCLUSIONES Y APRENDIZAJES
  • El poder de la intención: La visión, la decisión y la disposición de los grupos de interés facilitaron el procesamiento de esta nueva realidad. El Comité Ejecutivo Regional, la Dirección de Personas, el Equipo Ampliado de Liderazgo y nosotros, como consultores, fuimos actores clave.

  • Un punto de llegada: La potencia de lo que ocurrió no fue casual, sino el resultado de la inversión sostenida de esta empresa en el acompañamiento, desarrollo e inclusión de sus líderes en los exigentes momentos de verdad que debieron afrontar.

  • Nuevas reglas, participación renovada: La participación voluntaria, el cupo reducido para la participación en la experiencia y la exclusión deliberada del Comité Ejecutivo promovieron mayores grados de libertad de opinión.

  • Un fenómeno distribuido: Comprobamos nuevamente que el liderazgo es cúbico, reticular y distribuido más allá de la organización formal, y su impacto se amplifica exponencialmente cuando es diseñado conscientemente y promovido de manera intencional.

  • Comprender es la acción primordial: Ante el profundo cambio de época, de contexto sectorial y de formas de liderar en el que nos encontramos, formularse buenas preguntas es más valioso que buscar respuestas inmediatas.

  • Construcción colectiva de sentido: Reflexionar colectivamente sobre los puntos de dolor y necesidad de cambio fortalece la acción efectiva y comprometida.

  • Transformar la concepción y el contrato de liderazgo : Lo que se transforma colectivamente es la concepción del liderar y contrato psicológico entre todos los participantes, que se encuentran aunados en las mismas preocupaciones y deciden hacer algo diferente con eso. Se transforma el campo de acción concreto, recreándose el poder para hacer de manera consecuente.

  • Reconocer la necesidad de ayuda: Abrirnos a brindar y recibir ayuda es una necesidad primordial de quienes lideramos y genera cohesión. Somos personas ocupando roles de conducción, en ese orden.

  • CÓMO CONTINUÓ EL PROCESO

Para asegurar que los aprendizajes no se diluyan, se inició un proceso convergente con grupos autogestionados y nuevos coordinadores voluntarios, enfocado en tres objetivos principales:

  • Elaborar propuestas específicas para la compañía sobre los dilemas identificados como los de mayor relevancia e interés.
  • Fomentar el aprendizaje continuo sobre participación y empoderamiento, gestionando de forma consciente los procesos de autoorganización y coevolución.

  • Instituir en la misma práctica una distribución alineada de liderazgo que refleje un nuevo salto en el modelo de conducción, en los niveles de confianza Inter unidades y en la coordinación de acciones en funciones organizacionales transversales.

El nivel de empoderamiento y participación alcanzado por el liderazgo de la compañía superó lo logrado en años anteriores.

Tal como mencionamos al inicio de esta historia, esperamos que una experiencia como esta inspire a visualizar un modelo colectivo para desarrollar el liderazgo. Un enfoque que no trata de enviar a los ejecutivos a cursos, sino de crear mejores condiciones para que desplieguen su creatividad y se comprometan profundamente con sus ideas.

TESTIMONIOS

«Rescato la oportunidad que tenemos como líderes para actuar y construir juntos nuestro rol, abordando aquello que realmente nos desafía. Nos habilitan formalmente para conectar como red, intercambiar perspectivas y comprender qué le sucede al otro.»

EJECUTIVO DE UNIDAD DE NEGOCIOS

«La diversidad siempre estuvo presente, ya que logramos integrar visiones muy diferentes de los negocios enfrentando desafíos comunes de liderazgo.»

EJECUTIVA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

«Fue una iniciativa muy innovadora para nosotros, que nos llevó a tomar consciencia de nuestros paradigmas limitantes y a afrontar el vértigo de encuentros cuyo desenlace era incierto.»

INTEGRANTE DEL EQUIPO DE PROYECTO NÚCLEO

«Hay una buena y una mala noticia: la mala es que nadie vendrá a resolver estos problemas por nosotros. La buena es que, si conseguimos estar entre el 20% comprometido con cambiar la realidad, podremos lograrlo.»

EJECUTIVO DE TECNOLOGÍA Y PROCESOS

Compañía de ciencias de la salud

Redefinir juntos
nuestro liderazgo.

Un ejemplo evolutivo de distribución del liderazgo colectivo.


Si quieres entender algo de verdad, intenta cambiarlo.

– Kurt Lewin

  • EL PROPÓSITO DE ESTA PUBLICACIÓN

Compartimos una experiencia de liderazgo distribuido centrada en comprender y replantear el trabajo de liderar en la región de una compañía global de ciencias de la salud, tras una integración, posteriores cambios internos y la superación del impacto de la pandemia 2020.

Creemos que esta historia es valiosa para el sector salud, en plena transformación de sus modelos de innovación, desarrollo colaborativo e integración de compañías, mientras enfrenta procesos de digitalización y busca modernizar su liderazgo tradicional.

Esta historia muestra una alternativa distinta para desarrollar el nuevo liderazgo requerido, basada en la necesidad, creatividad y compromiso colectivo de los ejecutivos dispuestos a transformar su realidad y rol.

A partir de la pandemia hemos recibido cada vez más pedidos de ayuda en proyectos de transformación y desarrollo de la cultura de liderazgo, lo cual entendemos como un signo de estos tiempos de la búsqueda de un modelo de conducción superador.

La experiencia que aquí desarrollamos consistió en transformar un espacio anual de encuentro entre líderes –coordinado por el Comité Ejecutivo Regional y la Dirección de Personas– para promover mayor participación y empoderamiento y, a la vez, repensar colectivamente el rol requerido de liderazgo.

Esperamos reforzar la naturaleza reticular del liderazgo y la importancia de procesar colectivamente realidades cambiantes como vía para generar sentido, apropiación y madurez adaptativa.

  • EL CONTEXTO Y LOS ANTECEDENTES DE ESTA ACCIÓN

Este proyecto de Liderazgo Colectivo se llevó a cabo en una región de una compañía global multinegocios, con la que colaborábamos desde 2018 en su integración con otra gran empresa. Este proceso transformó su valor de mercado, identidad, cultura, matriz de negocios y capacidades.

Podemos simplificar la evolución del liderazgo de esta empresa con los siguientes grandes títulos:

  • 2016-2018: Alistamiento preintegración (ambas empresas por separado).
  • 2019: Aceptación colectiva y nuevo sentido (empresas integradas).
  • 2020: Apropiación y adaptación como empresa unificada.
  • 2021: Reorganización y rediseño del liderazgo.
  • 2022: Transformación y empoderamiento (el año de este proyecto).

Desde 2019, se reinstauró un dispositivo anual de encuentro para más de 300 líderes clave: el «Encuentro de Líderes» (EDL). En 2022, lo rediseñamos junto a la Dirección de Personas un EDL con objetivos innovadores en participación y resultados.

Los avances en empoderamiento y distribución del liderazgo alcanzados en este proyecto del 2022 son fruto de esa evolución organizacional y, a la vez, de la relación de confianza construida junto al cliente a lo largo de los años.

  • LO QUE NOS PROPUSIMOS JUNTO A LA EMPRESA

El propósito fue fortalecer la comunidad regional de líderes para afrontar nuevos dilemas de conducción. A pesar de una mayor participación en diversos espacios, persistían signos de dependencia que limitaban la capacidad de los líderes para afrontar los grandes cambios internos y externos en curso.

Con nuestro enfoque LIDIS®, conformamos un Equipo de Proyecto Núcleo (EPN) y Ampliado (EPA) integrado por más de 15 ejecutivos del cliente y 8 consultores de Asertys.

Los objetivos específicos del proyecto:

  • Repensar colectivamente el liderazgo y sus capacidades requeridas.

  • Identificar desafíos para liderar de manera efectiva y saludable.
  • Diseñar soluciones conjuntas para problemáticas comunes en equipos autogestionados.

Nos guiaban preguntas clave como:

  • ¿Cómo ayudar a que ejecutivos formados en tomar decisiones rápidas descubran que la comprensión es una acción en entornos de profundo cambio? (Una de las primeras acciones requeridas).
  • ¿Cómo potenciar el liderazgo colectivo y las redes de apoyo en la cotidianeidad, más allá de las agendas de cada unidad y de proyectos transversales específicos?
  • ¿En qué medida somos verdaderamente conscientes quienes lideramos sobre la transformación que está experimentando nuestro trabajo de liderar y, consecuentemente, las acciones que mayor valor crean?

  • ¿Cuál puede ser el efecto de que, por diseño, el Comité Ejecutivo de Dirección no participe en un espacio de trabajo con las redes de colaboradores que generalmente conducen y protagonizan?
  • ¿Cómo pueden reaccionar ejecutivos acostumbrados a participar en encuentros de líderes si el criterio de inclusión es su motivación y no su autoridad formal, especialmente cuando el cupo de participantes se limitó a 100?
  • ¿Cómo transformar la producción colectiva y divergente de decenas de líderes en iniciativas convergentes que modifiquen aspectos relevantes de la vida y agenda de una organización compleja?

  • CÓMO LO LLEVAMOS ADELANTE: EL ENFOQUE Y LA METODOLOGÍA

Desde finales de 2021, desarrollamos una metodología participativa inspirada en el World Café, coordinada por ejecutivos previamente preparados. El EDL 2022 incorporó dos cambios fundamentales: participación voluntaria y un cupo limitado de 100 líderes.

El proceso comenzó con un Open Space inicial con 20 ejecutivos, en el que surgieron 4 temas centrales, cada uno acompañado de 3 subtemas. Durante las sesiones de World Café, los 100 participantes seleccionaban subtemas para explorar dilemas sin necesidad de proponer soluciones

La consigna era clara: reflexionar profundamente, generando preguntas y explicitando dilemas en torno a esos subtemas elegidos, sin proponer soluciones. Esto enriqueció la expresión, la escucha y la comprensión. No eran encuentros para diseñar acciones, sino para reunirse a problematizarse sobre los cambios y necesidades reales que estaban experimentando en su liderar.

Porque liderar en contextos novedosos, implica hacerse nuevas preguntas, que no buscan una respuesta inmediata, sino que se nutren del mismo poder comprensivo de formulárselas.

Los resultados de la producción colectiva:

Una apretada síntesis de la producción emergida de las conversaciones entre estos 100 líderes, sobre las 4 temáticas más resonantes para ellos:

  • Liderar en una nueva realidad y en el cambio constante: El liderazgo actual exige un replanteo integral que priorice el aspecto humano, superando modelos de liderazgo heroico y omnipotente. Es esencial fomentar la autoconciencia sobre propósito y limitaciones, enfocarse en la salud psicosocial como base de la productividad, y dar espacio a la reflexión para romper con respuestas automáticas, adoptando nuevas formas de actuar frente a los desafíos.

  • Vínculos, comunicación y liderazgo: Se requiere un liderazgo balanceado y flexible que integre las tensiones del rol, promueva comunicaciones de calidad por encima de cantidad y fomente un sentido renovado del trabajo en la presencialidad o modalidad híbrida. Esto incluye acompañar a los individuos en su vulnerabilidad, y resignificar el trabajo en la «nueva normalidad», más allá de la post pandemia. La comunicación juega un rol clave para alinear equipos, establecer prioridades y cultivar una empatía cercana con los colaboradores.

  • Salud Organizacional – Nuevas formas de trabajo y nuevos criterios de salud, pertenencia, presencialidad y éxito: Es esencial equilibrar la autoexigencia, gestionar el cansancio, y promover pausas que permitan procesar emociones colectivamente. El modelo híbrido demanda flexibilidad, aprendizaje continuo y redefinición de límites entre lo personal y lo laboral, impulsando líderes empoderados y decisiones compartidas que valoren la productividad, los acuerdos y los entregables.

  • Nuevos modelos de gestión – coordinación de acciones y gestión satisfactoria y confiable de compromisos: Los nuevos modelos de gestión traen consigo tanto oportunidades como desafíos, exigiendo espacios que faciliten la reflexión, el aprendizaje y la redefinición de objetivos. Es fundamental complementar la inmediatez mediante pausas estratégicas en las que se revisan criterios de éxito, herramientas y procesos para mayor una agilidad verdadera, sana y sostenible.

  • CUÁLES SON LAS CONCLUSIONES Y APRENDIZAJES
  • El poder de la intención: La visión, la decisión y la disposición de los grupos de interés facilitaron el procesamiento de esta nueva realidad. El Comité Ejecutivo Regional, la Dirección de Personas, el Equipo Ampliado de Liderazgo y nosotros, como consultores, fuimos actores clave.

  • Un punto de llegada: La potencia de lo que ocurrió no fue casual, sino el resultado de la inversión sostenida de esta empresa en el acompañamiento, desarrollo e inclusión de sus líderes en los exigentes momentos de verdad que debieron afrontar.

  • Nuevas reglas, participación renovada: La participación voluntaria, el cupo reducido para la participación en la experiencia y la exclusión deliberada del Comité Ejecutivo promovieron mayores grados de libertad de opinión.

  • Un fenómeno distribuido: Comprobamos nuevamente que el liderazgo es cúbico, reticular y distribuido más allá de la organización formal, y su impacto se amplifica exponencialmente cuando es diseñado conscientemente y promovido de manera intencional.

  • Comprender es la acción primordial: Ante el profundo cambio de época, de contexto sectorial y de formas de liderar en el que nos encontramos, formularse buenas preguntas es más valioso que buscar respuestas inmediatas.

  • Construcción colectiva de sentido: Reflexionar colectivamente sobre los puntos de dolor y necesidad de cambio fortalece la acción efectiva y comprometida.

  • Transformar la concepción y el contrato de liderazgo : Lo que se transforma colectivamente es la concepción del liderar y contrato psicológico entre todos los participantes, que se encuentran aunados en las mismas preocupaciones y deciden hacer algo diferente con eso. Se transforma el campo de acción concreto, recreándose el poder para hacer de manera consecuente.

  • Reconocer la necesidad de ayuda: Abrirnos a brindar y recibir ayuda es una necesidad primordial de quienes lideramos y genera cohesión. Somos personas ocupando roles de conducción, en ese orden.

  • CÓMO CONTINUÓ EL PROCESO

Para asegurar que los aprendizajes no se diluyan, se inició un proceso convergente con grupos autogestionados y nuevos coordinadores voluntarios, enfocado en tres objetivos principales:

  • Elaborar propuestas específicas para la compañía sobre los dilemas identificados como los de mayor relevancia e interés.
  • Fomentar el aprendizaje continuo sobre participación y empoderamiento, gestionando de forma consciente los procesos de autoorganización y coevolución.
  • Instituir en la misma práctica una distribución alineada de liderazgo que refleje un nuevo salto en el modelo de conducción, en los niveles de confianza Inter unidades y en la coordinación de acciones en funciones organizacionales transversales.

El nivel de empoderamiento y participación alcanzado por el liderazgo de la compañía superó lo logrado en años anteriores.

Tal como mencionamos al inicio de esta historia, esperamos que una experiencia como esta inspire a visualizar un modelo colectivo para desarrollar el liderazgo. Un enfoque que no trata de enviar a los ejecutivos a cursos, sino de crear mejores condiciones para que desplieguen su creatividad y se comprometan profundamente con sus ideas.

TESTIMONIOS

«Rescato la oportunidad que tenemos como líderes para actuar y construir juntos nuestro rol, abordando aquello que realmente nos desafía. Nos habilitan formalmente para conectar como red, intercambiar perspectivas y comprender qué le sucede al otro.»

EJECUTIVO DE UNIDAD DE NEGOCIOS

«La diversidad siempre estuvo presente, ya que logramos integrar visiones muy diferentes de los negocios enfrentando desafíos comunes de liderazgo.»

EJECUTIVA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

«Fue una iniciativa muy innovadora para nosotros, que nos llevó a tomar consciencia de nuestros paradigmas limitantes y a afrontar el vértigo de encuentros cuyo desenlace era incierto»

INTEGRANTE DEL EQUIPO DE PROYECTO NÚCLEO

«Hay una buena y una mala noticia: la mala es que nadie vendrá a resolver estos problemas por nosotros. La buena es que, si conseguimos estar entre el 20% comprometido con cambiar la realidad, podremos lograrlo.»

EJECUTIVO DE TECNOLOGÍA Y PROCESOS