Tres fuerzas tectónicas que conmueven un liderazgo agotado

McKinsey acaba de publicar su State of Organizations 2026, con más de 10.000 ejecutivos relevados en 15 países. El diagnóstico es contundente: las organizaciones enfrentan tres fuerzas que las están rediseñando en profundidad — la aceleración tecnológica con IA a la cabeza, la disrupción económica y geopolítica, y la transformación radical de las expectativas de la fuerza laboral.

Sobre esto escribí hace tres años atrás.

Es decir, el problema no es la estrategia. El problema es que la organización no está equipada para ejecutarla. Y eso no es nada malo, es esperable: las empresas tienen menor complejidad que el entorno en el que desarrollan su actividad.

Pero hay un dato que me detiene. El 75% de las organizaciones está fallando en construir culturas de alto desempeño, y menos de un cuarto logra impacto duradero. Tres de cada cuatro. Detenete un segundo y procesá eso.

¿Cuál es la principal barrera? El 47% de los ejecutivos señala la falta de progresión de carrera como el mayor obstáculo para construir una cultura de alto desempeño, seguido por la ausencia de incentivos diferenciados (43%), el desengagement (38%) y sistemas de gestión del desempeño que no tienen flexibilidad (38%).

Nada de esto es nuevo. Lo que es nuevo es que ahora ya no hay excusa para no verlo.

En muchas organizaciones de Oil & Gas, Minería, Farma, Banca, Seguros y Construcción — sectores donde trabajo todos los días — el liderazgo tiende a priorizar la eficiencia operativa por sobre la transformación organizacional. No siempre por convicción: a veces, simplemente, porque es lo más tangible. Pero optimizar un proceso no es lo mismo que cambiar la forma en que tu gente decide, colabora y se hace responsable. Y sin eso, no hay desempeño que se sostenga en el tiempo. Es exactamente ahí donde Asertys acompaña.

Acá viene el punto más incómodo del reporte: las palancas de productividad que conocemos —reestructuraciones, achicamiento, reducción de costos— están rindiendo cada vez menos. La apuesta real está en mejorar cómo fluye el trabajo dentro de la organización: rediseñar procesos, reducir duplicaciones, clarificar quién decide qué y agilizar los puntos de aprobación. Y esto lo confirman los propios ejecutivos: dos tercios de los líderes dicen que sus organizaciones son excesivamente complejas e ineficientes, y casi el 40% señala que redefinir los flujos de proceso es la palanca más importante en los próximos uno o dos años.

¿Y sin embargo qué hacen la mayoría? Reorganizar el organigrama. Cambiar nombres en los casilleros. Lanzar un programa de “cambio cultural” sin tocar los sistemas de decisión. Eso no es transformación. Eso es cosmética, que demora la evolución requerida. Y uno de los problemas centrales que la explica es la desconexión entre los aspectos críticos de toda transformación.

Lo que el reporte no dice explícitamente —pero está implícito en cada página— es que el verdadero cuello de botella no es tecnológico, es de liderazgo. Pero liderazgo entendido como la capacidad colectiva más relevante para que una organización crezca y se recree. El liderazgo como sistema, como comunidad de comunidades, como una organización ético-profesional que trasciende a los individuos — por más capaces e inspirados que estos sean. Individuos brillantes sumados no alcanzan para procesar la complejidad en la que nuestros negocios se desarrollan hoy. Y los números lo confirman: cuando las organizaciones equilibran el peso que le dan a las personas y al desempeño, son más de cuatro veces más propensas que el promedio a mantener rendimiento financiero de primer nivel durante nueve de cada diez años.

Cuatro veces. No un 20% mejor. Cuatro veces.

Lo que más me interpela de este reporte no son los números. Es la persistencia del problema. Llevamos años hablando de transformación organizacional y el 75% sigue sin lograrlo. Y en parte es esperable: la complejidad del mundo y de las corporaciones actuales no tiene precedentes. Pero también creo que hay algo en la manera de encararlo que no está funcionando. Seguimos pensando las empresas como estructuras a rediseñar, cuando en realidad son flujos sociales vivos que forman parte de un ecosistema mucho más amplio. Seguimos pensando el liderazgo como un atributo individual a desarrollar, cuando la evidencia muestra que solo funciona como sistema colectivo. Recrearse desde el propósito propio ya no alcanza: el liderazgo que este momento requiere se construye junto a otros, y se despliega en todos los niveles de la organización. Por eso decidimos abrir al público algunos de los programas core que venimos desarrollando en las organizaciones con las que trabajamos. Uno de ellos es El Nuevo CEO.