Acelerar el desarrollo del nuevo liderazgo

Nuestra intención

Esta perspectiva tiene el propósito de presentar nuestra mirada actual respecto de cómo catalizar el desarrollo de un nuevo liderazgo, requerido por este cambio de época y emergente, como respuesta adaptativa a movimientos tectónicos trascendentales en el mundo, el trabajo y la configuración de la empresa contemporánea. Es la antesala de nuestra nueva propuesta de valor para el desarrollo estratégico del liderazgo, y surge de meses de investigación e integración nuestra experiencia y enfoques de los últimos años.

Este trabajo es el resultado de meses de investigación e integración de nuestra experiencia. Agradezco especialmente a Analía Marta, quien lideró la investigación con rigor, e Ignacio Bottari, responsable de dar forma final al trabajo y aportar comentarios muy valiosos. Sin su dedicación, este resultado no sería posible.

Resumen ejecutivo

Más de sesenta mil millones de dólares al año se invierten en desarrollo de liderazgo en el mundo. Y, sin embargo, el compromiso de los líderes cae, la confianza institucional se erosiona, y tres de cada cuatro organizaciones reportan que el impacto de sus programas no llega al trabajo real. El problema no es de presupuesto ni de voluntad: es de modelo. Este artículo nombra los supuestos que siguen gobernando la mayoría de los programas —y que hoy funcionan como obstáculos— y propone el desplazamiento que las organizaciones necesitan hacer: de roles y competencias al desarrollo integral de personas, del individuo al sistema, del evento al aprendizaje como infraestructura permanente, y del liderazgo organizacional al liderazgo ecosistémico. Porque desarrollar liderazgo no es algo que les ocurre a los líderes: es algo que los líderes hacen.

Los síntomas de un modelo agotado

La inversión global en desarrollo de liderazgo supera los 60.000 millones de dólares anuales. Y sin embargo, ya no solo cae el compromiso de los colaboradores, sino ahora el del management, en un panorama general donde la confianza institucional tampoco repunta. En el 2013 habíamos anticipado un déficit visible de liderazgo para el 2030 y lo que vemos hoy confirma nuestra predicción. En la práctica, el desarrollo del liderazgo en la acción es sistemáticamente bajo cuando los programas que buscan desarrollarlo no son estrategias centradas en lograr una evolución perdurable ni un impacto medible en el desempeño de la organización.

Este desplazamiento ya no es solo una hipótesis conceptual. McKinsey lo confirma en su State of Organizations 2026: las organizaciones están siendo reconfiguradas por tres fuerzas tectónicas simultáneas —la irrupción de la tecnología y la IA, la intensificación de la disrupción económica y geopolítica, y la transformación de las expectativas y estructuras del trabajo. En ese contexto, la prioridad ya no es solo resistir en el corto plazo, sino sostener productividad y creación de valor en el largo plazo.

Esto no es una crisis de presupuesto ni de voluntad. Es una crisis de modelo: de los supuestos sobre qué es liderar y, en consecuencia, sobre cómo se desarrolla esa capacidad. La metacrisis de un paradigma agotado.

Mientras tanto, el debate público sigue atascado en la trivia del “jefe vs. líder”: una falsa dicotomía que infantiliza un tema de consecuencias reales. Como si la complejidad de conducir organizaciones en policrisis pudiera resolverse eligiendo bando en una disputa semántica. Una conversación banal.

El paradigma que sigue dominando la mayoría de los programas de desarrollo fue diseñado para un mundo que ya no existe: entornos predecibles, organizaciones como máquinas, el liderazgo encarnado en el “gran hombre” o la “gran mujer” —el arquetipo del héroe suprahumano con la visión clara y el plan correcto— como motor único del sistema. Ese mundo se extinguió. Lo que tenemos hoy es otra cosa: organizaciones como sistemas vivos, inmersos en una policrisis de riesgos superpuestos e interconectados, y detrás de ella una metacrisis, paradigmática y de sentido que tensiona la forma en que decidimos el futuro colectivo. De esto se compone el caldo magmático que está sacudiendo el otrora suelo firme de las empresas y el liderar.

En ese escenario, seguir desarrollando la conducción como si bastara con individuos en sus mejores atributos personales y con competencias de catálogo es como intentar gestionar el clima con un termómetro: mide algo, pero no cambia nada. Miles de millones de dólares malgastados, por un enfoque limitado en su concepción del liderar, en su alcance y en su búsqueda de impacto trascendente.

Me refiero a que el inventario de lo que se hace es conocido: cursos in company, posgrados ejecutivos, academias corporativas, workshops de cultura, programas de coaching individual y outings de teambuilding. Cada uno tiene su mérito aislado. El problema no es ninguno en particular: es lo que todos comparten. Están diseñados como intervenciones sobre el individuo, desvinculadas entre sí y —lo más crítico— sin ninguna conexión obligada con el desempeño real del equipo, la madurez de la organización o su salud colectiva.

Los datos que describen este problema están disponibles hace años. Y entonces la pregunta incómoda se vuelve inevitable: si el diagnóstico es tan claro, ¿por qué no cambiamos el juego con más velocidad?

Las mismas organizaciones que están acelerando su inversión en inteligencia artificial —rediseñando procesos, infraestructura tecnológica y modelos de negocio en tiempo récord— siguen tratando el desarrollo del liderazgo como una línea más del presupuesto de las áreas de personas. ¿Es que el liderazgo todavía es una “cajita más” en los modelos mentales y las agendas de la alta conducción — una dimensión gestionable, delegable, tercerizable— y no la función vital central de la que depende todo lo demás? ¿O es que incomodar ese supuesto exige un tipo de valentía institucional que todavía escasea?

El déficit de liderazgo no es nuevo. Lo nuevo es que la complejidad del mundo lo vuelve insostenible. Y la pregunta que deberíamos hacernos —con más urgencia cada año que pasa— no es si los programas son buenos, sino si estamos desarrollando la capacidad correcta, de la forma correcta, con los supuestos correctos.

Aclaro que aquí no buscamos sumar otra crítica al ruido existente, porque nos dedicamos desde hace treinta años a desarrollar un liderazgo más adaptativo. Nos proponemos algo más exigente, que nos interpela también a nosotros mismos: comprender qué está cambiando de verdad en el campo del liderazgo, nombrar los supuestos que hay que abandonar, y proponer el tipo de cambio que las organizaciones necesitan hacer en su forma de desarrollar esta capacidad.

Las cuatro tendencias que están redefiniendo el liderazgo

Despejando modas y urgencias, encontramos señales reales que están reconfigurando el campo de forma estructural —y que convergen con las conclusiones del State of Organizations 2026. Destacamos al menos cuatro que deberían guiar cualquier estrategia de desarrollo accionable.

1. El paradigma regenerativo: la viabilidad como criterio superior

La viabilidad planetaria y social deja de ser filantropía: pasa a ser un criterio de decisión, no solo de reporte. Las organizaciones que no integran esta lógica en sus decisiones estratégicas no son éticamente deficientes: son estratégicamente miopes. Los sistemas de conducción que perduran aseguran que el negocio no agote la capacidad regenerativa del ecosistema natural y social del que depende. Un planeta enfermo implica menos consumo, más conflictividad y menor estabilidad para operar. Mientras tanto, el conflicto entre quienes ven en esto una urgencia estratégica y quienes lo perciben como alarmismo sigue sin resolverse —y esa incertidumbre tiene costo real para quienes deciden.

2. Salud psicosocial: indicador duro de rendimiento

El 71% de los líderes reporta niveles de estrés crecientes. El compromiso del management bajó de 30% a 27%, con caídas más pronunciadas en menores de 35 años y mujeres directivas. Cuando el agotamiento se vuelve norma en la red de conducción, cae la ejecución, se acelera la rotación y se degrada la innovación en toda la organización. La salud mental y la seguridad psicológica dejaron de ser “bienestar”: son variables de desempeño y riesgo sistémico. El tema excede a las organizaciones: la inseguridad psicosocial crece a nivel social y entra por la puerta de la empresa todos los días.

Han lo llama la sociedad del cansancio: un orden donde el sujeto ya no es explotado por otro, sino que se explota a sí mismo —y llega al límite sin un culpable claro al que señalar. No es un desvío filosófico: es el contexto cultural en el que operan los líderes que estos datos describen.

3. Nueva anatomía de la conducción: IA agéntica y sistemas híbridos

El 82% de los líderes planea integrar agentes de IA en sus operaciones en los próximos 12 a 18 meses. La tecnología no solo cambia herramientas: reconfigura la anatomía del trabajo. El reto no es automatizar lo existente, sino rediseñar flujos donde la IA aporte precisión técnica y los humanos se concentren en lo irreductiblemente humano: la resolución creativa de problemas y el ejercicio del juicio en la ambigüedad. La función de conducción ya no es supervisar tareas; es gobernar lo híbrido.

Este movimiento es el pasaje hacia una organización agéntica: organizaciones construidas sobre flujos de trabajo diseñados primero para IA, donde las personas asumen la orientación, el criterio, la supervisión y la responsabilidad final sobre resultados. Y junto a esa transición, hay otro desafío que no puede postergarse: conducir con humanidad las reestructuraciones que este proceso está generando en todas las organizaciones.

4. Sensemaking y gestión de la atención: liderar en el ruido

En la era de la sobrecarga informacional, la atención y el criterio son el recurso verdaderamente escaso. El sensemaking y el sensegiving son capacidades colectivas de despejar la niebla para que la inspiración, la coordinación y la decisión sean posibles. La función de conducción implica hoy proteger el ancho de banda cognitivo de equipos y comunidades, y construir criterio compartido antes de pedir ejecución.

Integrar estas tendencias no es solo un ejercicio de reporte o propósito declarado: requiere líderes capaces de pensar en escalas de tiempo más largas, con criterio sistémico y disposición a tomar decisiones incómodas en el corto plazo. Las cuatro tendencias convergen en una misma exigencia: un tipo de conducción que el modelo dominante de desarrollo del liderazgo no está equipado para producir.

Hacia un nuevo liderar: la perspectiva Asertys

Para nosotros, el liderazgo no es una variable subordinada a la estrategia ni una competencia que se entrena en talleres. Es la función vital que determina el nacimiento, el desarrollo y también el declive de toda organización. No reside en el gran hombre ni en la gran mujer de atributos suprahumanos: es una capacidad social y colectiva que puede –y debe– orquestarse. Es, sin ninguna duda, la primera y última core competence de toda empresa.

Si nuestras empresas son sistemas vivos, el liderazgo opera en ellas como el corazón en el organismo: no como metáfora, sino como condición. Cuando esa función falla o se debilita, el sistema pierde capacidad de adaptarse, coordinarse y sostenerse —independientemente de cuán sólido sea su modelo de negocio o cuán eficiente su operación.

Como toda función sistémica, es un conjunto de patrones interconectados que poco tienen que ver con la excepcionalidad ciertos individuos, ni con los cargos formales del organigrama. Cuando estos patrones operan de manera saludable, articulan las necesidades operacionales, estratégicas e institucionales que permiten a la organización interactuar efectivamente con su entorno. Cuando lo institucional se erosiona, el sistema pierde base social para ejecutar —y ese costo rara vez se ve a tiempo.

1. Del liderazgo organizacional al liderazgo ecosistémico

La hiperconexión, la transparencia radical y la interdependencia creciente entre empresas, gobiernos, comunidades y plataformas tecnológicas están disolviendo los límites de la organización como unidad relevante de conducción. Los desafíos que definen el éxito en los próximos diez años —la transición energética, la regulación de la IA, la cohesión social— no se resuelven adentro de ninguna organización. Se resuelven, o no, en el ecosistema.

Esto exige un tipo de liderazgo para el que casi ningún programa prepara: operar con influencia real donde no existe autoridad formal, construir confianza a escala de red, sostener propósito donde los incentivos son divergentes, gobernar bienes comunes. El pasaje de líderes que conducen organizaciones a líderes que co-crean ecosistemas es la frontera más inexplorada del desarrollo —y la más urgente para quienes piensan en horizontes de diez años o más.

2. De individuos a sistemas

El liderazgo no vive en el perfil ideal “del número uno”. Vive en los patrones de coordinación y decisión que emergen del sistema. En un sistema vivo, lo decisivo está en las conexiones, no en los componentes aislados. De hecho, en su esencia real, el liderar es un fenómeno vincular: ocurre en el “entre” dos personas que se inciden recíprocamente. Reducir la conducción a estilos o rasgos tranquiliza, pero no sirve. Peor: termina quebrando a quienes conducen, por cumplir expectativas de desempeño individual que no reflejan como ocurre el liderar en la realidad.

3. De la jerarquía al fenómeno cúbico

Todo líder lidera a líderes, que lideran a otros líderes, y así sucesivamente; eso es lo que denomino liderazgo cúbico —aunque puede ser exponencial. Ningún nodo de la red incide solo sobre sus conexiones directas. La conducta se multiplica —para bien o para mal— a través de vínculos, equipos, comunidades y redes. La alta dirección no emite mensajes: diseña condiciones de propagación y navega en una compleja red de conversaciones.

4. Del poder como tabú al poder como responsabilidad

Sin poder no hay liderazgo: es condición sine qua non. Sin embargo, es un tema del que se habla en privado y con cuidado. La pregunta no es si el poder existe o cómo negarlo, sino cómo se acumula y se ejerce colectivamente. El poder es legítimo cuando organiza la realidad social a favor de un propósito que excede al ego. La trampa contemporánea es pretender empoderamiento sin distribuir poder, mientras que acumular poder degradando el tejido humano o el ecosistema es consumir legitimidad y acortar el futuro del sistema.

5. Del liderazgo como stock al liderazgo como flujo

El error más persistente es tratar el liderazgo como un sustantivo: algo que se tiene, se certifica, se mide en un perfil y se administra desde un cargo. Y sobre ese sustantivo, la industria editorial lleva décadas acumulando adjetivos —liderazgo auténtico, liderazgo consciente, liderazgo servidor, liderazgo ágil— como si el problema fuera de calificación y no de paradigma.

El liderazgo es un verbo. Es una función que el sistema despliega —o no— en respuesta a lo que cada momento exige. Esta perspectiva encuentra respaldo en lo que la academia denomina Complexity Leadership Theory: una corriente que describe el liderazgo no como atributo de individuos sino como dinámica emergente de sistemas adaptativos complejos, donde las respuestas creativas y adaptativas surgen de la interacción entre nodos de la red, no del genio de ninguno en particular.

En metacrisis, la rigidez es preludio del colapso; lo que salva no es tener a las personas correctas, sino la capacidad colectiva de activar la función necesaria de manera oportuna. Ningún nodo puede ser todo eso simultáneamente. Un sistema bien diseñado, sí.

Liberar el desarrollo: ocho supuestos que ya no van

Nuestra lectura es que el problema del desarrollo del liderazgo no está en el presupuesto ni en la buena fe de quienes diseñan los programas. Está en los supuestos que los gobiernan —que alguna vez tuvieron sentido y hoy funcionan como obstáculos— y en las estrategias asistémicas de aprendizaje organizacional. Las investigaciones más completas y actuales que hemos citado confirman: el desempeño depende cada vez más de la estructura real del sistema —cómo fluye el trabajo, dónde se decide, cómo se distribuye el accountability— y no solo de la calidad individual de quienes ocupan posiciones formales.

Estos supuestos no son nuevos. Hace más de veinte años que los identificamos en conversaciones con clientes y colegas, y que los señalamos como obstáculos al desarrollo real del liderazgo. Sin dudas algo cambió en ese tiempo —los formatos, las experiencias, los lenguajes y la sofisticación de los diseños— pero el paradigma de fondo resistió. Los tiempos de transformación organizacional e institucional tienden a ser más lentos que los de las sociedades que los contienen. Y hay que decirlo también: quienes trabajamos en desarrollo de liderazgo operamos dentro de ese mismo sistema. Nuestros modelos de negocio, nuestras comunidades de práctica, nuestras propias certezas —todo eso tiene inercia. Nombrar esto no es una excusa; es parte del diagnóstico.

Veamos los supuestos; tal vez como lector o lectora puedas identificar uno o varios en las estrategias de desarrollo del liderazgo que hoy están llevando adelante en tu empresa o unidad.

1. El desarrollo profesional como sustituto del desarrollo humano

Somos personas que lideramos en comunidad, mucho antes que roles de conducción. Los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy —y los que enfrentarán en los próximos diez años— no son principalmente técnicos. Son humanos. Requieren la capacidad de actuar con criterio ético en la ambigüedad, de sostener propósito cuando el contexto se vuelve inestable, de construir vínculos de confianza en ecosistemas de alta complejidad, de encontrar sentido en lugar de ser aplastados por la incertidumbre. Ninguna competencia de catálogo produce eso.

Lo que lo produce es desarrollo integral: el cultivo sostenido de autoconocimiento, pensamiento filosófico, práctica reflexiva y —en muchos casos— una dimensión espiritual que da raíz. No como añadido opcional al desarrollo profesional, sino como su fundamento. Los programas que ignoran esa dimensión producen ejecutivos técnicamente habilitados, pero existencialmente frágiles —exactamente el perfil que colapsa cuando más se lo necesita.

En un mundo conmovido por la policrisis que ya describimos, esta dimensión se vuelve más crítica, no menos. La pregunta que muchos líderes ya enfrentan —¿quién soy y cómo actúo bien cuando el suelo se mueve en todas las direcciones?— no tiene respuesta técnica. Tiene respuesta filosófica. Desarrollar sabiduría no es un lujo: es la inversión de más largo plazo —y de más alto retorno— que una organización puede hacer en su sistema de conducción.

2. Desarrollar el liderazgo dentro de los límites de la organización

El supuesto invisible: el desarrollo del liderazgo es responsabilidad exclusiva de cada organización, empieza cuando alguien ocupa un cargo formal, y ocurre dentro de sus propias fronteras.

Empezar cuando alguien ya es gerente es llegar tarde. La madurez de criterio y la capacidad adaptativa que los desafíos actuales requieren no se construyen en dos años de programa ejecutivo: se construyen a lo largo de toda una trayectoria. Las organizaciones que van a tener los mejores líderes en 2035 son las que ya están invirtiendo hoy en jóvenes que todavía están formándose —en alianza con instituciones educativas, otras empresas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil.

Hacerlo solo, además, desperdicia una oportunidad sistémica. Los desafíos de liderazgo son en gran medida compartidos. Las alianzas para desarrollar liderazgo a escala ecosistémica no son filantropía: son la respuesta estratégica más inteligente a un problema que excede a cualquier actor individual.

3. La responsabilidad del desarrollo recae en Capital Humano

El desarrollo del liderazgo no es un programa que Capital Humano diseña, gestiona y entrega a la organización. Es una responsabilidad central de la propia red de conducción: quienes lideran tienen, por la naturaleza cúbica de su función, la obligación de desarrollar capacidad colectiva de liderazgo en quienes los rodean.

Delegar esa responsabilidad en una función de soporte es, precisamente, tratarla como cajita —y garantizar que no transforme nada. Capital Humano puede diseñar la arquitectura y facilitar las condiciones; pero el motor del desarrollo tiene que ser la conducción misma.

No es casual que quienes más sienten esta brecha sean los propios equipos de Capital Humano: conocen las brechas de liderazgo con precisión, tienen propuestas para cerrarlas, y chocan una y otra vez con la misma pared — la conducción que delega, pero no lidera el proceso que dice priorizar.

4. El evento como tecnología de desarrollo

El formato rey sigue siendo el programa-evento: retiro de dos días, módulo online, seminario con speaker. Pero la evidencia sobre aprendizaje activo es contundente: el aprendizaje voluntario, en comunidades de práctica, para afrontar mejor intereses comunes del contexto real, produce resultados significativamente superiores a la instrucción expositiva o participativa tradicional. Y la literatura especializada sobre transferencia del aprendizaje es clara: sin diseño explícito para esa transferencia, apoyo del entorno y práctica sostenida, la aplicación al trabajo real es sistemáticamente baja. El evento puede ser inspirador. Rara vez es transformador. Y la transformación es lo que el presente requiere.

5. Desarrollar al individuo sin tocar el sistema

El supuesto más costoso: que el problema del liderazgo se resuelve mejorando a cada persona de la red de conducción. Se trabaja sobre propósitos personales, competencias, estilos y perfiles —sin revisar los incentivos, la gobernanza y la arquitectura organizacional que encuadran cada decisión. El resultado es predecible: quienes participan regresan con nuevas intenciones que el sistema disuelve en semanas. Los incentivos de silo, el accountability difuso y la cultura informal siempre ganan al contenido del seminario. Desarrollar liderazgo sin rediseñar las condiciones que lo habilitan o lo sabotean es trabajar a mitad de camino.

6. El aprendizaje desacoplado del trabajo real y de quien aprende

Los mejores programas del mundo no logran transferir sus aprendizajes si están diseñados lejos del contexto en que operan las comunidades de liderazgo y de sus prioridades de negocio. La investigación sobre training transfer —uno de los problemas más documentados en la literatura de desarrollo de liderazgo— confirma que cuando el aprendizaje se separa del problema real que los equipos tienen que resolver hoy —su organización específica, sus objetivos, su momento estratégico particular— se convierte en una buena experiencia, desconectada. Y esa desconexión no cambia comportamientos en la primera línea.

Hay un segundo desacople igual de costoso y menos visible: el que ignora a la persona que aprende. La mayoría de los programas se diseñan de manera masiva, siguiendo jerarquías y roles, sin considerar el momento de madurez personal de cada uno ni sus motivaciones reales. La lógica del programa estandarizado trata al aprendiz como un rol que hay que llenar, no como una persona con una historia, un momento y unas preguntas propias.

El aprendizaje que transforma es situado en dos dimensiones: ocurre en el problema real de la organización, y ocurre en el momento real de quien aprende.

7. La inflación de competencias como sustituto del juicio

Listas de 18, 24 o más competencias que el perfil ideal debe “dominar”. Esta lógica tiene un problema de raíz: en entornos complejos, no existe el mapa completo. Lo que existe —y lo que se puede desarrollar— es el juicio colectivo para leer qué función pide el sistema en cada momento y actuar en consecuencia. El conocimiento técnico caduca, mientras el juicio situacional escala. Desarrollar liderazgo para la complejidad no es agregar más competencias al catálogo: es construir la capacidad colectiva de operar bien sin el mapa.

8. Evaluar NPS en lugar de si cambió algo

Las organizaciones saben que medir bien es crítico: el estudio de Harvard Business Impact 2025 identifica la dificultad de evaluar el impacto real como el segundo mayor desafío que enfrentan, y señala que la alineación del desarrollo con resultados de negocio concretos sigue siendo una asignatura pendiente para cuatro de cada diez. Y, sin embargo, la métrica más usada sigue siendo la encuesta de satisfacción del participante —una pregunta que mide experiencia, no impacto. La gran mayoría de las organizaciones no tiene mecanismos para rastrear si el desarrollo derivó en cambios de conducta sostenidos, mejoras en el desempeño colectivo o resultados de negocio diferentes. Lo que se mide de forma equivocada genera ilusión de progreso —y esa ilusión es, en sí misma, parte del problema.

Conclusión: un nuevo juego, con reglas que estamos aprendiendo juntos

Si llegaste hasta aquí, probablemente reconociste algo de tu organización en estas páginas. Quizás el programa que no transfirió. El taller que nadie recuerda tres meses después. La inversión que generó entusiasmo, pero no cambió nada en la primera línea.

El diagnóstico no apunta a la mala fe ni a la falta de recursos. Apunta al modelo. Y lo más novedoso que este artículo propone no es una crítica: es un reencuadre. El liderazgo es una función vital que el sistema despliega —o no— según cómo esté diseñado y orientado. Eso significa que es moldeable, medible, mejorable. No a través de perfiles individuales, sino a través de patrones colectivos: cómo se toman las decisiones, cómo fluye la información, cómo se distribuye el poder real, cómo se aprende en el problema y no a pesar de él.

Pero el reencuadre más profundo es este: desarrollar liderazgo no es algo que les ocurre a los líderes. Es algo que las personas hacen, por lo cual son socialmente legitimados como líderes. Cuando se trata de roles formales, su función —y su responsabilidad como parte de lo que se les paga— incluye construir capacidad colectiva de aprendizaje en la organización que conducen. No como un proyecto adicional: como parte constitutiva de su responsabilidad ejecutiva. Eso implica diseñar las condiciones, sí, pero también experimentarlas, conducirlas y mejorarlas junto con sus equipos. El desarrollo del liderazgo es en sí mismo un acto de liderazgo.

La pregunta que esto le plantea a cada CEO, integrante de la C-Suite y líder de Capital Humano no es “¿cómo mejoramos nuestros programas?” Es: “¿estamos dispuestos a asumir la responsabilidad que ese rol implica —y a diseñar una organización donde todos los que conducen hagan lo mismo?”

Eso les plantea un desafío concreto a los equipos de conducción y de gestión de personas: asumir la responsabilidad del desarrollo, no como impulsores o patrocinadores de un programa, sino como los primeros protagonistas de un viaje que los tiene que transformar, y construir una organización donde todos los que conducen hagan lo mismo.

Ese es exactamente el desafío que la propuesta de Asertys 2026 aborda —porque todos estamos aprendiendo un nuevo liderar.

El manual del siglo XX se cerró. Es momento de diseñar el sistema de conducción del siglo XXI.